一个大公司如何经营自己的品牌?在多元化与专一化的选择中，天平应倾向于哪一边?企业在市场运作中，究竟是倾向于卖产品还是“笼络人心”……面对越来越激烈的市场竞争，这些问题几乎困扰着所有高层管理者。日前，飞利浦电子(中国)集团总裁张玥吐露了他的“心经”。

　　问：飞利浦已经连续4年赞助大学生足球联赛，而我发现，不仅是飞利浦，像甲骨文、IBM以及微软，都非常热衷于在大学生中“培养感情”，有些跨国公司甚至取了个很好听的名字——“播种计划”。您能解释一下原因吗?

　　答：跨国公司要想在中国落脚，就必须在年轻人中扎根。当他们还在学校读书的时候，就对我们产生好感。这种好感来自两个方面，一是对产品，但更重要的是对公司文化的认同感。比如说，当他们大学毕业后，在选择就业单位时更愿意到我们这儿来，那就是我们的成功。另外，说句玩笑话，这些大学生将来可能就是中国各个领域的领导者，从现在起，就与他们有着良好的关系，建立互相信任的感情，不是对跨国公司长远的发展更有帮助吗?

　　问：那么从飞利浦4年多的经验来看，您认为达到这个目的了吗?

　　答：这不是一两年就可以看到成果的“投资”。不过，我可以给你举几个例子。比方说，4年前参与大学生足球联赛的只有300多个学校，现在已经有400多个了，直接或者间接参与比赛的人数接近1000万人次，这是一个很庞大的数字。而且，根据我们的调查，飞利浦在年轻人心目中的地位明显上升。在一家专业调查公司对大学生作的“首选工作单位”调查中，飞利浦已经从几年前的二三十名上升到前十位，爬升得非常快。而过去10年，我们能保持每年17%的增长率，也与此不无关系。

　　问：但是我发现，国内企业似乎很少做这种超前的品牌营销，您认为这是否是本土企业与跨国企业的本质差别?

　　答：我认为这样区分并不合适，毕竟跨国企业做这种营销的也不是很多。可能更主要的是，有的企业可能还没有到需要经营品牌的地步，他们可能认为目前更迫切的是卖产品。

　　问：不过，对于企业来说，赞助只是第一步，剩下的推广往往需要更大的投入，在这方面，您有什么经验?

　　答：一般来说，如果花一元钱的赞助，往往要花两三元来作推广。

　　问：现在，在大企业中似乎比较流行多元化，飞利浦的历史上也曾经有过这方面的经历。但是也有专家指出，除了GE，多元化鲜有成功的典范，您怎么看这两者之间的辩证关系?

　　答：就像你说的，这没有定论。但是我认为有一个基本原则：处理多元化代表资源的分散，除非你对资源的把握有独到之处，否则会有比较大的麻烦。飞利浦也有过这方面的教训，1990年以前产品线多达100多个，但是这反而容易对品牌的理念产生冲突，弱化品牌的影响力，结果飞利浦面临危机。当时我们面临一个选择：是什么都搞还是集中精神?最后我们下决心，把核心以外的东西都处理掉，现在只剩下15个产品部门了。

　　问：对于品牌来说，是不是也存在一个老化的问题?需不需要在经历一段时间后对其内涵作些调整?

　　答：这是肯定的。因为市场是在不断变化的，中国有句时髦的话叫“与时俱进”，用在企业上同样有道理，这也是跨国公司能不断创新的奥妙所在。