阻力不能动摇“走出去”的决心

　　刚刚收购IBM PC业务的联想又在国外遭遇到了来自竞争对手戴尔的“黑手”，戴尔的一位销售人员企图以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。

　　这又是一起中国企业在海外市场遭遇竞争者“黑手”的典型事件，随着“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始强烈地感受到来自国际市场的竞争压力以及伴随而来的各种不正常待遇。

　　从西班牙爆发的焚烧温州鞋事件到中国纺织品遭遇欧美的进口限制，“走出去”的中国企业已经并且正在引起国外市场的强烈反应。耐人寻味的是，与中国市场对外国企业海纳百川的胸怀相对立，外国市场对于中国企业的种种反应都是以阻力的形式表现出来。

　　有人说，20多年的改革开放，中国政府在吸引和容纳外国跨国企业方面所表现出来支持力度和政策优惠甚至比本国企业的关照还要多，于是，一个令国人心理颇不平衡的问题浮出水面——为什么海外市场对待中国企业却不能表现出中国市场对待国外跨国公司同样的胸怀呢?

　　一个深刻的解释是，在世界市场上，中国企业发展的太晚了，在整个世界市场到处充斥着各种公司力量和利益的背景下，中国企业的进入无疑会导致一种市场格局的重新洗牌，这影响到了外国公司的既得利益。

　　尽管“走出去”的中国企业已经并且还要遇到来自国外市场的各种阻力，但这不能也不会动摇中国企业“走出去”的决心和信心。

　　中国欧美同学会商会会长、美欧亚国际商务咨询公司董事长王辉耀的观点颇具代表性。他认为，加入WTO后的中国市场，已经成为国际市场重要组成部分，很多国内保护的行业保护都在逐步消失。中国企业最终要想在中国市场上有竞争力，就必须在国际市场上有竞争力，只有在国际市场上练得市场、管理、营销、资金、人才等一系列国际功夫，也才能在跨国公司群雄逐鹿的中国有发展和生存的空间。中国企业欲逐鹿中国，须先征服海外。

　　而从政府的立场而言，“走出去”战略则有着另外的意义。加入WTO之后，中国制造业的比较优势已经成为全球共享资源，大量跨国公司都将生产环节转移到中国，利用中国原材料和劳动力成本低的比较优势在国际市场获取巨额利润，在此背景下，中国企业的“走出去”战略则与国家利益联系在一起。

　　当盘踞中国市场的众多跨国公司合法合理地将大量真金白银“拿出去”的时候，我们的中国企业也应该在国际市场上“拿回来”，如此，一个国家才能实现对外贸易中的利益平衡。

　　一个显而易见的事实是，“走出去”战略已经成为国家和企业共同的利益抉择，这已经从各个政府部门为温州鞋以及纺织品在海外市场的遭遇奔走呼告的表现中可见一斑。

　　而在此情形之下的中国企业，也正面临着一个“走出去”的最佳时机，有中国政府在国际上的政治影响力和强大的国内市场需求为依托，中国企业也应该有着“走出去”的足够信心。

　　一种乐观的观点认为，中国企业引起海外市场的排斥恰恰可以印证一个事实，那就是我们的产品的确具有竞争力，依托中国庞大并且低廉的劳动力资源，充分利用中国制造业的比较优势，中国产品在国际市场将产生不可比拟的价格优势。

　　尽管这种在全球产业链低端上建立起来的竞争力并不值得骄傲，但至少可以使得中国企业在国际市场站稳脚跟，而这正是中国企业谋求向产业链高端发展的基础。

　　王辉耀认为，中国企业要想在世界上真正占有一席之地，应该摆脱对外承揽工程、输出劳务等这种初级阶段，还应该积极开展到海外的投资，占领海外的市场，创建中国的全球化公司，把“中国制造”和“中国创造”作为“走出去”的一项重要内容。

　　“走出去”中国企业需要战略反思

　　自去年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动。TCL国际与法国汤姆逊订立的合并协议、联想并购美国IBM公司PC业务部门——越来越多的中国企业开始在世界舞台上扮演着愈来愈重要的角色。

　　然而，据世界银行的一份报告显示，三分之一的中国企业对外投资存在亏损。有识之士据此认为，中国企业在“走出去”战略的实施过程中还存在诸多问题。

　　2004年，Roland Berger咨询公司曾对中国企业的境外投资所作的一项研究显示，很多中国企业在海外投资的动机中，带有很浓厚的机会主义色彩，造成的结果是不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。

　　2003年，喧嚣一时的国内德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂事件的破灭就是一例典型的缺乏成本概念的盲目行为。据悉，德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握。

　　“企业缺乏明确的战略目标。”商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛指出，很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确。据跨国经营研究部组织的一次专题调研显示，多数企业在回答“走出去的首选目的”时填的是“开拓国际市场”。

　　国务院发展研究中心研究员李泊溪指出，现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论，结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略还不多见。

　　如果没有一个经过深思熟虑，打好了基础的海外战略，企业国际化失败将是难免的。所以，确定“走出去”只是第一步，而如何制定清晰的战略才是中国企业国际化的关键所在。

　　除了战略缺乏之外，管理体制的落后也是中国企业的一大问题。去年年底，在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作的企业提出“忠告”，主要是从TCL收购施耐德等收购案的失败教训中指出，中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。

　　中国企业的海外投资管理体制已经远远不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反映。一个最直接的表现就是中国企业普遍缺乏风险管理控制体系。

　　有专家指出，我国企业“走出去”面临的最大风险不在外部环境，而在自身管理。很多看似“天灾”，背后却总少不了“人祸”的影子。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构图和管理方式，是完全不同的。企业国际化，必须全部打乱旧有秩序，重新调整。

　　此外，文化整合也是“走出去”中国企业所面临的一个严峻课题，在跨国并购中，这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面人员的积极参与才能成功，因此企业又不得不面临突破文化障碍的艰巨任务。

　　2004年，当联想宣布收购IBM的全球PC业务后，IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。美国《商业周刊》的评论文章写到：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放。如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。

　　TCL在收购汤姆逊后也遇到了类似的情况。尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整、引入中国设计的成本更具竞争力的产品建议。而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。我们有两种不同的文化。”由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业面临的文化整合难度将会大很多。

　　另外，人才问题也是中国企业走向世界所面临的最大瓶颈。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才，企业很难有效实施国际化战略。据调查报告显示，由于缺乏高素质的管理人才，中国企业国际化的战略到目前为止很多以失败告终。

　　“走出去”说起来容易做起来难，但作为一种发展的必然选择，中国企业需要在探索中反思，在反思中前进。

　　“走出去”还要向高处走

　　全国人大常委会副委员长成思危曾经提起这样一件事，有一位美国参议院的官员对他说，所有从中国来的船都是满的，而所有去中国的船都是空的。这是因为中国出口的商品多用船来运输，而美国卖给我们的则是金融、法律服务和软件，而这多用飞机运到中国。

　　从某种程度上说，这一现象形象地反映出中国企业与美国在价值链上的差异，我们输出的只是大量低廉的制造业产品，而美国输入到中国的则是价值极高的知识产品。

　　即使同为制造业产品，美国的跨国公司都已经实现了在东道国就地生产，将价值链中的大量环节纷纷外包出去，而自己却牢牢掌控着价值最高的环节。像可口可乐和耐克，只要控制了品牌、渠道和秘方，所有的工厂都在为其打工。

　　社科院在2002年组织撰写的“中国企业跨国发展”的报告中，曾这样描述日本跨国公司的发展模式：脱下和服、换上西装，买来别国的技术，生产出自己的产品，然后再卖到那个出售给自己技术的国家去赚钱。

　　日本和韩国在发展跨国公司方面被认为是一个培养和打造著名品牌的过程。日本的索尼、松下、丰田，韩国的三星、LG、现代都是如此。日、韩企业走过的道路，对于中国企业具有深刻的借鉴价值。

　　尽管中国企业多处于全球产业链中低端，但这并不妨碍对自身品牌的打造，当然对于产业链条中高端位置的谋求是一件长期的事情，因为这不仅决定于企业的核心竞争力，还决定于世界经济大环境。

　　专业人士认为，中国企业应该寻找灵活的方式进入国际市场，并且要注意经营模式的动态调整。受东道国各种投资法规的约束，许多企业在进入之初选择合资的方式，这也是基于对各种风险防范的考虑。随着条件的变化，这种方式可以适当地进行调整和优化。如海信集团在南非先以贸易方式从事黑白电视和彩电的出口，两三年之后，因为管理和运作比较规范，为了避开贸易壁垒，海信在当地建立了生产企业。

　　跨国公司关键是要保持在战略环节上的比较优势，并不需要在所有的环节上都保持比较优势，很多非战略环节可以外包出去，尽量利用市场合作降低成本与风险。

　　所以，中国企业在向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时，应当辨别、分析利用何种价值链上的比较优势，并通过对自身核心竞争力的打造谋求向价值链条中的核心环节进行转移。