第一部分：前十年做地产后十年做企业

　　在2003年底的一次中国企业家领袖年会上，天泰集团董事长王若雄在谈及地产业的发展时提到这么一个观点：前十年做地产，后十年做企业。

　　首先，前十年做地产就是做地产秀或者是地产概念。为什么这么说呢?这十年里，这个行业其实很简单，拿地、盖楼、卖楼，通过对一两个项目的成功操作赢得一些名声，更多的是关注地产项目本身，而对于企业的管理、品牌、文化等则关注甚少，甚至有些公司做完一个项目后就“曲终人散”。产品概念做得好、设计比较新颖、品质也比较不错、包装得好、再加上一些“明星经理人”的推波助澜，就能迎来一片喝彩。在一定意义上讲，这十年也是地产营销策划最为风光、最出风头的十年，各种概念层出不穷，什么主义、运动、联盟，老百姓看得眼花缭乱，听得烦不胜烦。

　　那么接下来的十年该做什么?

　　王若雄说：“我们看到，一两个项目的成功并不足以支撑企业的可持续发展。在未来十年，随着行业整体水准的上升，房地产产品趋于同质化，消费者日趋成熟，需求更加个性化，项目产品将不再是企业之间竞争的主要依赖点，房地产行业的竞争将体现为房地产企业总体实力、人才、战略能力、管理能力、文化能力等要素的竞争，而且会越来越激烈。因此接下来的十年我想我们应该去做企业。”

　　2003年被称为中国房地产行业的整顿年，先后有3个文件在行业引起剧烈的震动，让许多惯于做项目表面功夫的开发商有些不知所措，甚至“伤”及了不少企业的筋骨，这时就有人提出了中国房地产业到“洗牌”的时候了，于是有人欢喜有人忧，或归咎于中国房地产政策的反复无常、或归咎于银行等金融机构。为什么会出现这样的情况?王若雄认为恐怕还是因为地产商过去只知道做地产而没有认真做企业的缘故。

　　什么叫做企业?王若雄主要强调了两个概念，一个是均衡、一个是和谐。前年在一本企业管理的书里(即王若雄著的《推开这扇窗》)谈到一个管理概念，即三线一圆——业务线、管理线和品牌线加上一个企业文化圆。企业的业务线、管理线、品牌线要均衡、和谐地成长，这三条线最终要被企业文化所包容，成为一个有机的整体。三条线不可有所偏倚，任何一条线不能与其他两条线和谐相匹配，都有可能导致企业不能稳健、健康的发展，不能达到可持续发展。目前看来，管理应该仍然是处于“青春期”的中国房地产企业的短处，非常脆弱，抗风险能力也很差，稍有一些环境变动，如政策变化，企业就难以抵挡。当然，不管是采取“拿来主义”，要彼得·德鲁克还是要彼得·圣吉，从某种程度上说，对于我国企业来说更需要的是“法治”，要重视发挥作为组织和团队的功能与职能，这就是要做管理。

　　另外，企业文化在某些地产企业里基本上是空白的，当文化被认为是“务虚”，而且“务虚”这个词含有相当的贬义，且文化被嗤之以鼻时，文化在许多企业已经显现出巨大的威力，像一支“看不见的手”统领着企业和它的人，让许多建立起文化系统的企业“尝到了甜头”，这些企业可能是真的想做企业，甚至是做“百年老店”的企业。房地产企业今后在这方面应该多下点功夫。

　　如果企业的三线一圆的均衡与和谐做好了，在未来十年，这个行业将会产生一大批令人尊敬的房地产企业，同时这个产业也可能会因为拥有这些企业以及这些企业为城市、为社会作出的贡献而像其他产业一样成为令人尊敬的产业。

　　做企业，还有一点就是房地产人才的问题。房地产企业在未来靠什么来竞争?靠大把资金、大片土地?在王若雄眼中，归根结蒂还是靠人才。从某种程度上说，房地产行业算是一个人才密集型行业，尽管目前的房地产行业正处于成长的“青春期”，正在“长大”，但天泰集团已经开始深切感受到，人才正在成为房地产行业中的热点甚至有可能成为一些房地产企业不能持续发展的瓶颈，也就是说，可能有的房地产企业尽管有资金、有土地，但因为缺乏优秀的人才而不能健康的、可持续的发展。这应该是一件可怕的事情。

　　王若雄说：“我想到了另外一句话：‘企业即人’。两年前，我一直在思索该如何称呼并培养那些为企业、为社会不断追求、勇敢进取、勇于超越自我、实现自我价值并最终奉献社会的人，直到有一天我想到了‘了不起的人’这个词组，我想他们应该就是了不起的人，那段时间我竟有好几天为自己的发现激动得夜不能寐。于是，天泰集团自2002年提出了‘培育了不起的人’的思想之后，这个概念逐渐清晰起来，后来，我们逐渐将之从概念形成实践，并形成了一些与之配套的制度，如总经理研究生班、‘99+1’、后备干部制度等，从目前看，应该是取得了非常好的效果，现在培育‘了不起的人’正成为天泰集团企业文化的核心价值观，并已成为执委会工作的第一要务。在这几年集团迅速发展壮大过程中有大批‘了不起的人’脱颖而出，在许多重要岗位上担负着重要职责，我希望这一点在未来能成为天泰集团的一种核心能力。”

　　第二部分

　　文化·天泰

　　1994年，在中国房地产历经第一次产业低谷后开始走向复苏的夏初，天泰集团正式成立了，从成立的那天起，天泰集团就希望能够做一个广受社会、公众乃至世界尊重的有责任感的企业。十年来，天泰集团已经成为了一个以房地产为主业，涉及物业管理、建筑设计、生物食品等多元化经营的现代企业集团。

　　天泰集团是中国较早开始实施房地产品牌战略的企业之一：1996年在国家工商总局注册了第一个建筑商标“天泰”牌，并接着较早地通过了ISO9002质量体系和ISO14001环境体系认证等。2001年，“天泰”成为青岛第一个建筑著名商标;2003年又被认定为山东省著名商标;集团在中国住交会上入选中国地产名企20强;并在中国住交会上荣膺“中国房地产品牌企业”称号。

　　说到天泰集团不能不说到天泰集团的文化，而这正是“天泰”品牌成长的土壤。

　　“文化观念时代，我们所拥有的真正财富，是那些来自心灵深处、深刻且历久弥坚的信念和价值思索，总有一种直上九霄的冲动和使命感，总有一种自由飞翔的本能和渴望。当这种信念与梦想在经过岁月的冲刷和积淀后，以一种共同心理素质或意识形态出现在我们面前时，我们才有理由相信：一个可以传承价值的‘天泰’得以真正诞生。通过思索发现未来，而非仅仅通过直觉获得成功，这就是天泰。所有的一切，我们称之为：天泰文化。”

　　“没有信念的企业必定是平庸的企业。而平庸的企业在当今世界高强度、高水平的竞争中，不会有获胜的机会。天泰文化，在我们以人为本的哲学思想导引下，经过了8年的磨练与成长，已经成为我们企业生命中不可或缺的营养激素、成为企业和企业中的每一个成员进行呼吸不可或缺的空气。做‘洪常青、李玉和’式的正派企业，坚持‘兴业报国’的企业信念，是天泰集团多年来苦苦求索的结果。正如天泰集团历年来所实践的一样：只做雪中送炭，不做锦上添花。”

　　这是天泰文化中的两个主要思想，在天泰文化中还有几个重要的思想：如“兴业报国”、“学习是天泰集团的生命”，还有一点是“了不起的人”，这也是经常可以听到的天泰集团领导赞誉下属、员工们相互之间鼓励的一句话。“‘了不起的人’概念的提出，让我们找到实践以人为本理念的准确方向”。

　　还有就是天泰集团对“顾客是战略伙伴”的认识。“对于顾客关系的认识，在大多数房地产企业中，也许天泰集团有着自己独特的深刻认识，”著名的《IT经理人》杂志CRM专家田同生在天泰集团调研时如此评价;天泰集团在它的企业文化手册中将“用户是我们的衣食父母”调整为“顾客是我们的战略伙伴”，这不仅仅是观念的跨越，更是一种价值方向的把握。

　　2003年是天泰集团精细化服务年，通过多年品牌的塑造，“天泰”已经成为消费者认可的名牌，而名牌的塑造，一方面要有完美无缺过硬的产品，一方面要有细致周到、热情规范的服务。因此，天泰集团在继续高举产品主义大旗的同时，又提出了“顾客是我们的战略伙伴”的服务理念，已经开始逐步转化为技术领先、产品领先、服务领先，并提出营造服务文化，塑造天泰服务品牌。并且，针对集团十年的发展规划，把2004年定为了“精细化专业年”，围绕企业管理的制度、流程、项目标准等方面，在借鉴国内一流房地产公司经验的基础上进行了管理创新，力争在企业发展的第二个十年规划中早日完成房地产开发经营的专业化目标。

　　一个企业应该拥有一个比拓展业务和赚取利润更值得追求的目标，那就是拥有社会责任感和使命感。在天泰集团的品牌理念中，公益是非常重要的组成部分。十年持续性的参与各种公益活动，已经树立起集团的公益形象。例如，出资100万元在中国海洋大学成立“天泰奖学金”、出资1000万元捐助青岛实施“奥运争光计划”、在贵州长田等地每年捐助一所“天泰希望小学”等。

　　“兴业报国，一百年也报不完”，这就是天泰企业文化的重要体现。

　　第三部分

　　团队·天泰

　　2004，天泰十年。

　　对于一个民营企业来说，经历了十年的发展历程，虽然天泰集团还不能轻言成功，但是对于企业的团队建设和管理却形成了一套具有自我特色的制度体系，引领着企业在下一个十年规划发展中乘风破浪。

　　创新的“三会管理模式”

　　2003年，天泰集团推出了一套全新的管理模式，即“董事会、执委会、考监会”的“三会管理模式”。董事会负责集团战略、重大问题的决策，企业文化的调整完善;执委会全称为“总裁执行委员会”，由3人组成，执行总裁主持工作;考监会全称为“考核监督委员会”，直属集团董事会领导，独立实施考核监督工作。

　　对于天泰集团而言，这一次改革令人振奋人心!

　　纵观中国企业的发展，它们都会遇到一个难以回避的问题——创始人管理机制向职业经理人管理机制转换的问题(也可以说是接班人问题)，因为这是企业要想永续发展的必然结果。正如中国人民大学教授彭剑峰所言：企业在交接班操作过程中所面临的问题实际上反映了中国企业的深层矛盾，它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。

　　事实证明，企业的永续发展靠的不是寻找一个或几个优秀的CEO，更关键的是找到一种发现接班人的机制。柯林斯在《从优秀到卓越》中并没有明确提出建立接班人的机制问题，但其先人后事和第五级经理人的观点已经给了我们明确的启示。

　　天泰集团的“三会管理模式”中，执委会的运行模式是一种管理的创新：一方面，他们希望能够成为接班人的一种解决方案;另一方面，还可以以这种尝试建立一种新的接班人机制(也是育人的机制)。

　　当然，就如同王若雄所说，毕竟“三会管理模式”是一种非常超前的管理思想，是一种探索和尝试，肯定会遇到各种各样的问题，甚至会有失败的可能，但他的价值对于天泰而言，将是难以替代的。

　　团队CEO构筑“特色执行”

　　通常情况下，公司的管理结构是由董事会、总经理、监事会三部分组成，即企业所谓的三权分立。但对于大部分的我国公司，这三种机构很难完整的去履行各自的职责，很多总经理的权限范围大大超出，董事会和监事会基本上形同虚设，所以企业的总经理们都有一种权重倾向，这就让民主决策变得十分困难。

　　天泰集团的执委会是由单一决策变成民主决策和团队决策，解决了新的领导人之间的协作、分工和科学决策问题。从理论上看似乎是降低了决策效率，但因为它本身替代了原有总办会的许多职能，对总办会决策而言是一种简化;另外，3人执委会的信息沟通平台的空前强化(例会、网络和执行秘书的联络已经大大弥补了由于信息不对称造成的团队决策的低效率)。天泰集团的这种领导人模式我们可以称之为团队CEO。

　　天泰集团提出的这种成为决策主体的团队CEO，也就是执行委员会，与上述传统意义上的高层办公会还是有区别的。首先，执委会是决策的惟一主体，三人组共同承担决策责任和风险，而高层办公会的最后决定权依然要落实到个人身上，后者更像一个议事机构，而非责任主体。其次，执委会强调的是“执行文化”，决策能够顺利地得到执行是执委会的核心，而高层办公会的大部分工作是决定和分派任务。

　　一年多的实践证明，虽然天泰集团遇到了一些发展困难，但是团队CEO们表现出了企业最需要的团队精神和管理能力，为天泰集团快速发展奠定了基础。

　　天泰集团代表项目简介

　　■天泰馥香谷

　　天泰馥香谷地处青岛东部黄金海岸带，由加拿大B+H建筑师事物所规划设计，小区园林融中国文化和北美风情于一身，区内景观与小品错落有致，充满自然之趣，洋溢人文之美。

　　背倚青山，眺瞰碧海，约10万平方米内除了乳白色的建筑，处处是园林美景。信步走去，耳中听到的是山鸣水动，而且不时有美妙的音乐从假山之后、绿草之间飘拂而出，不由得令人联想起古人所言的“晨露日希而草馥，微风起而树香”。

　　天泰集团代表项目简介

　　■天泰·阳光海岸

　　天泰·阳光海岸位于开发区长江路与太行山路交界处，占地200多亩，规划建筑面积18万平方米，由著名的无影国际建筑设计院设计。

　　小区融合了“生态、运动、音乐”三大主题元素，设有“阳光之舞”运动主题公园、MINI高尔夫练习场、八大主题花园等多处精彩纷呈的景观小品及时尚购物走廊和岛城首家音乐幼儿园自然、艺术、人本在这里得到完美结合。

　　■天泰·青岛奥林匹克花园

　　天泰·青岛奥林匹克花园位于青岛市308国道李沧区与城阳区交界处，毗邻十梅庵风景区，是天泰奥城发展有限公司开发的一个大型房地产项目，项目由澳大利亚柏涛建筑师事务所设计，小区容积率较低，绿化率高。该项目总共分二期开发，项目一期 “巴塞罗那1992” 区域已部分建成，“青岛韩国城”也正在建设中。

　　另外，社区中的奥林匹克大厦(即社区运动工场)建筑面积逾3万平方米，是一个集休闲、运动、商业服务、综合娱乐为一体的大型商业中心，同时也是岛城首家集游泳馆、网球场、羽毛球馆、台球馆、健身房于一体的运动中心。