2002年，广州选出了“羊城新八景”，其中一处的“天河飘绢”以其气势宏伟、飞瀑飘渺、水光变幻和生态自然特点，博得游人的喜爱，成为广州标志性建筑，它是高科技含量建筑设计、高质量的施工和高标准建筑保证的共同结果。这件令广州人自豪的建筑艺术品，正是广州市城市建设开发集团投资建设并引以为傲的杰作。城建集团的优秀作品还很多，如城建大厦、宏城花园、星汇园、维多利广场、从化逸泉山庄、南沙滨海花园、江南新苑和中国市长大厦等等，都是响亮的名牌建筑品。要么不出手，一出手必出名盘，业内人士对其无不肃然起敬。城建集团通过21年的艰苦努力，使“城建总”这个品牌深入人心。

　　然而，目前在广州乃至整个广东建筑界，民营及合资建筑企业以其灵活的机制和市场应变能力，将不少“国”字号的老牌建筑企业压得喘不过气来。一些国有建筑企业，不得不接受被兼并甚至解体的残酷现实。在激烈的市场竞争之中，同样是“国”字号的城建集团却能适应市场，积极参与竞争，并越战越勇，越做越强;为何别人做不到的事它却能做到，别人放弃的时候它却敢于争取;在与香港越秀投资地产集团进行资产重组之后，实现了两个集团双赢的新局面……日前，笔者走访了集团董事长李飞。

　　自强 苦修内功

　　观察一个企业，首先要观察人。初见董事长李飞，就发觉他是一条硬汉子。在他身上，既有沉稳扎实、细致入微和体贴他人的平易，又有坚毅、果敢和智慧的神采以及善于统领全局、挥洒自如的大将风度。同时，我们在“城建总”的其他人身上，也同样感受到他们的自信、积极进取和奋发图强的精神风貌，他们的言行举止透露出一种企业内在的可贵品质。李飞在一篇文章里写道：集团成功经营的重要经验就是，“一群专注的人用心做好每一件事。”这正是自强不息的企业团队所必须的。

　　然而，和其他国有企业一样，广州市城市建设开发集团(以下简称城建集团)也曾经历过艰难的裂变。

　　当初，企业由政府组建起来，被打上明显的机关化烙印。那时，企业在一定程度上承担了部分行政方面的职能，企业的主要任务也是服从于政府，完成上级布置的各项任务。政企不分，给企业带来机关化的弊病。由于企业机关化，企业变得家大业大，机构庞大，人浮于事，运营机制僵化。在机构设置上，最多的时候竟有15个部门，而且规格都比较高。天长日久，企业的负担一天比一天重，企业的主动性和积极性也在完成上级任务的惯性中消解了。

　　然而，市场经济需要政府退居幕后，减少对企业具体经营活动的干预;需要企业扩大经营自主权，摆脱对行政部门的过分依赖。20世纪90年代中后期，随着市场经济的逐步完善，政府原来给予企业的种种优惠不复存在。靠政府给工程、给土地，已经靠不住了。企业不能再等米下锅，要自己去找“米”、找市场。

　　企业要适应市场经济，必须首先解决企业机关化的问题，也就是企业内部管理机制的问题。其中关键是解决人的问题，包括人员合理配置、思想观念、管理制度等方面。可是，这对于城建集团来说是一个大难题。作为一家效益比较好的企业，要进行这样的变革，势必关系到每个员工的切身利益。但是，这个问题不解决，企业不可能精简机构，转换企业职能，不可能提高工作效率和市场应变能力。企业如何审时度势，化解这个难题呢?

　　李飞告诉我们，依靠的是智慧。近年来，城建集团以实现市场化为目标，对企业资源结构和组织架构进行了力度较大的改革与调整。一方面，调整部分职能部门，改变机构重叠、管理交叉的现象，实行经营、管理机构扁平化结构配置，实现管理效率与经营效益最优化;另一方面，按照效能和精干优先的原则，精简员工岗位设置，科学配置人力资源，合理调整人才结构，提高员工队伍整体素质。完成了集团内部房地产资源的整合，对房地产生产流程重新设计，实现了“品牌、投资决策、经营策划、资金调度、物业管理”五个方面的统一;组建了房地产开发中心、市场营销中心、经营拓展中心，对经营管理职能和各产业板块进行了适当调整，加强了房地产经营、多种经营板块的资源和力量，形成了“房地产开发、房地产经营、多种经营”三大产业板块共同发展的新经营格局。

　　在管理机制上，集团不断引进现代企业制度，创建主动出击和潮头争先的企业精神。在争先和向前的征程中，不断提高企业核心竞争力。其中与香港越秀投资地产集团(“越投”)资产重组，更是成为提高企业核心竞争力的一个重要举措。

　　从1998年开始，集团按照广州市委、市政府的要求，着手进行与香港越秀集团资产重组工作。主要是结合企业经营管理环境、经营条件和要求的变化，制订和完善资产重组以及新公司体系的股权架构与管理运作实施方案，并在管理运营上，按照投资决策、品牌战略、营销策划、资金调度和物业经营管理“五个统一”的要求实施机制创新和结构调整。到2002年12月，集团与越秀集团的资产重组工作已稳妥实现，企业集团从纯粹的国有企业转变成为国有企业、外资企业、合资企业三重身份，成为香港上市公司的重要板块，进入了新的角色和新的领域，完成了股权调整、资产(企业)架构组建、新公司设立、财务处理等工作。目前，集团承担着发展壮大越秀集团的重任，企业从只对政府负责，担负着国有资产保值、增值的责任，到面对政府、越秀集团和广大股民。

　　经过资产重组，城建集团的资源、运作将进一步走向集约化、规模化，不但企业的综合优势和发展后劲将得到明显增强，而且使“越投”股价由重组之前的0.39元(港币)升到1元多，升值了好几倍。5年来，“越投”的股民，第一次领到股息。而这次资产重组最重要的意义，是帮助城建集团实现了单纯的国有企业向跨所有制大企业集团的转变，为企业自我实力的提升及长远发展留下了巨大的发展空间。

　　敏慧 捕捉机遇

　　2002年，广州地产十大新闻中，处理烂尾楼列第五位。在接收烂尾楼的事件中，城建集团接收广东国际银丰大厦是精彩的一笔。地处天河体育东路的银丰大厦，烂尾多年，与天河商业圈极不协调。城建集团采取收购的方式接手烂尾楼需要勇气，但城建集团看到了市场机会。“别人停手，我动手”。关键是处置得当。楼盘接过来之后，城建集团将其包装成“财富广场”。借助集团的优质服务，财富广场变成最为抢手的写字楼，销售价格达到每平方米1.5万元。

　　善于捕捉市场机遇，是李飞和他的工作伙伴最值得骄傲的地方，而准确判断、慧眼识珠的能力，在于知识的积累、创新的能动、果敢的决断和对房地产大势的准确把握。个人的综合素质往往决定了一个人发现和解决问题的能力，企业的综合素质则决定一个企业生存和发展的能力。企业的生存和发展依赖全体员工的群体努力，更不可缺少决策层的机敏与聪慧。

　　2000年以来，集团按照“两转”、“两稳”和“两个一切”的工作方针以及房地产业“一年调整充实，两年实现良性循环，三年取得新的突破”的奋斗目标，采取了一系列深化改革的有效措施。特别是以与时俱进的紧迫感和忧患意识投身新的实践、探索新的路子，抓住了“效率”和“效益”的关键，通过不断改革解决了企业发展中存在的问题。经过3年多的努力，已达到了预期目标，企业在改革、生产经营与管理、开发建设以及精神文明建设等方面，取得了新的突破和提高，企业发展始终走在广州市房地产行业的前列。

　　城建集团按照“后小康”人居模式的理念，以开发“绿色——舒适——健康——可持续发展”房地产为主题，形成了以北有从化逸泉山庄、中有江南新苑、南有南沙滨海花园三大项目为重点，以多层次、多区域产品相结合的开发格局，在市场上赢得消费者的追捧。

　　李飞有一句名言：好的房子，永远都不够卖，也永远不愁卖。他心目中的“好房子”所包含的内容有很多方面。这包括房屋自身的质量、服务、品牌等，也包括在合适的时机向购房者提供他们所需的物业。业主所需的物业，不一定是已经存在的。因此，这需要看到未来，走在时代的前面。从另一方面看，由于建筑物的生产周期长，如果设计出来的房产项目没有一定的前瞻性，那么，等到生产完成的时候，很可能变成一种过时产品。

　　为了不断推出“好房子”，李飞十分强调学习。他认为城建集团必须是一个学习型企业。创建学习型企业，是企业战略性抉择。不断学习、不断吸纳新知识、更新理念，不断进步，就能不断取得竞争新优势，及时抓住每一个有价值的市场机遇。

　　李飞自己非常注意学习与提高。不管有多忙，他都要坚持读书，了解社会政治、经济和文化方面的最新信息。智慧是靠不断学习和实践积累起来的。作为企业的最高决策人，必须拥有较强的综合判断能力。优秀的企业领导人，既是一位知识面广的学者，又是一位本行业的专家。

　　诚信 以人为本

　　2003年，我国遭遇“非典”，这给房地产市场带来可怕的冲击。因为“非典”，看楼、买楼的人少了;因为“非典”，企业原来设计的促销活动不能搞了。房地产经营的一个特点是生产周期长、资金占用大。如果销售积压几个月，就可能引发资金周转困难。在银行不断压缩银根的情况下，不少房地产企业就因为资金周转陷入困境，难逃淘汰出局的命运。

　　年初，李飞和他的工作伙伴忧心忡忡。在困难面前，集团通过强化服务质量与服务内容，把这一年定为“营销服务年”。诚信服务和“以人为本”的经营理念，变成了强大的生产力，让企业顺利渡过了难关。到年底时，企业销售竟达20亿元，实现利润超过4亿元。年初的忧虑变成了年终的惊喜!

　　李飞总结说，这是诚信品牌产生的力量。那么，城建集团是如何打造诚信品牌的呢?

　　2000年初，李飞走马上任，担任城建集团的董事长。在世纪之交，人们对未来有无限的期待。可是，中国房地产业由于鱼龙混杂，成了老百姓比较失望、投诉越来越多的一种行业。少数不法商人依靠欺骗手段营销，他们能欺骗一部分现在的消费者，但欺骗不了未来。群众的口碑决定企业的长远发展。李飞感到重建行业信誉，是大型国有企业不可推卸的社会责任，也是城建集团在市场竞争中的决胜之道。基于这样的认识，城建集团有了一系列以诚信为主题的大动作。

　　诚信的基础是尊重人，以良好的服务发言。集团的一个大动作是推出“天长地久”优质服务工程。

　　购房不像购买其他商品，很多人选择一处物业，是倾其一生的积蓄。李飞是一个具有平民情结的人，更喜欢从业主立场而不是从片面的企业立场分析与思考。企业需要赢得忠诚的客户，作为普通业主，需要地产商言而有信。

　　早在2000年8月，集团就推出了“天长地久”优质工程行动方案，其主要内容，是实行“包退、包换、终身包修”三项承诺和开通24小时物业管理热线服务等四项服务。在国内房地产界鲜有企业敢于实行“三包”承诺。城建集团就是要通过这一大胆举措接受业主的考验。三项承诺和4项服务的实质，是开辟一种全新服务竞争平台，变过去商品房所依靠的外在约束力为内在约束力，强化国有大型企业高度的社会责任理念。4年来，集团销售了2万多套商品房，仅一例发生了退换。那套房子发生问题并不是企业的责任，而是相邻业主造成的。

　　城建集团坚持不断深化“三项承诺、四项服务”的内涵和服务内容。到2002年，城建集团进一步挖掘和延伸了这一服务理念，成功开展了一系列的营销活动，国庆期间推出购房“放心十免”活动，为购房者省去大量繁琐的手续和费用，降低购房门槛，使他们轻松、放心置业。“放心十免”服务活动，就体现了对业主的尊重，挖掘了房地产经营过程中的人文价值。在“放心十免”的基础上，城建集团又在2003年的“营销服务年”活动中，建立“全程营销工作规范”，实现营销工作的规范化;把“以市场为中心，以顾客为导向”的观念植根于企业的价值诉求当中，贯彻“全程营销、全员营销和承诺营销”的理念，以“营销服务”为中心，在增加服务项目、规范服务流程、提升服务质量、完善服务体系上下功夫，加快建立和完善一系列切实可行的营销运作机制和保障体系。提高服务质量和水平，最大限度地满足客户的需求，最快地解决客户的问题，提升品牌价值，实现企业可持续的、稳定的发展。经过实践，集团的房地产营销管理工作得到了理顺和加强，有效地促进了销售，实现了房地产销售额创历史最好水平，体现了整合营销的新优势。

　　诚信的脊梁是坚实，经得住社会的考验。集团的另一个大动作是推出“诚信房产”宣言，并以此长期约束企业。

　　城建集团成立21年来，在业内一向以诚信著称。目前，市场上广泛流传的“城建总——交楼准时、收费合理、手续规范、产权保证，信守承诺”，是对城建集团独特品格的最好评价。正是城建集团注重诚信建设，使之在房地产行业的大浪淘沙环境下，保持永恒的生命力，健康、稳健地发展。2003年初，城建集团发动8家刚刚荣获广东省消委会“广东省房地产诚信企业”称号的房地产企业，旗帜鲜明、自发地站出来讲诚信，奏响“诚信房产”进行曲，向社会庄严宣读了诚信自律宣言，并联合向全省房地产企业公布了《诚信自律八大宣言》和《致全省房地产企业诚信自律倡议书》。

　　诚信的核心是质量，不断提升品牌的内在价值。城建集团又一个大动作是2004年开始的“全面质量升级活动”。努力提高产品质量、优化环境和功能设计，在各个环节上努力提高服务质量和水平，扩大市场份额，提高市场占有率，提升品牌价值。房地产开发的设计、工程建设管理、质量监控等环节，将“质量取胜”的精神贯穿到开发建设全过程，根据集团开展建设项目“创无渗漏工程”的方案，建立严格的质量管理和保证体系，做到科学合理、规范管理，一手抓新建工程、一抓手历史遗留问题，逐步根除住宅渗漏“通病”，树立质量品牌。

　　“以人为本”的诚信，是“天长地久”的基业。老百姓切实感受到了城建集团的诚信，自然乐意用踊跃的购买行为，奖赏这个诚信的企业。

　　开拓 常盛不衰

　　21年来，城建集团取得了很多骄人的业绩。多次荣获“全国房地产开发先进企业”、“省级先进企业”、“广州市先进企业”、“广州房地产综合经济实力十强企业第一名”等荣誉称号，城建大厦、中国市长大厦、荟雅苑小区等获得中国建筑业最高奖——“鲁班奖”。最近在评选的另一项大奖——“詹天佑”奖中，集团的岭南花园项目已入围。全国入围此项大奖的建筑作品仅3家。李飞本人也荣获“2002年度中国楼市推动力精英人物”、“2003年中国房地产10佳品牌人物”和“中国房地产特殊贡献奖”等荣誉。

　　在荣誉面前，李飞表现得尤其冷静。已有的成绩只是昨天，而继续做好今天，筹划好明天，才能保证未来的百年基业。

　　李飞所理解的不断开拓，就是善于筹谋、善于发现、善于创造。“中国后小康人居模式”，就是他与工作伙伴在筹谋、发现和创造中的一个成功案例。2002年，广州市人均GDP超过5000美元;2003年人均可支配收入达到13701元人民币;2010年将率先实现现代化，人均GDP达到1万美元。这表明广州正在从小康社会步入后小康社会，广州人对居住的要求将发生根本的变化。城建集团率先推出的“中国后小康人居模式”，不仅给富裕起来的广州市民提供了居住模式新选择，而且也给企业推出新式楼盘提供了理论基础。自2002年以来，城建集团推出的新楼盘如江南新苑、逸泉山庄、南沙滨海花园、芭堤水岸，都包含“中国后小康人居模式”的文化理念。其中江南新苑有“都市后小康生活典范”的美誉，芭堤水岸则全面升级了“后小康”文化内涵。

　　李飞认为，房地产在国民经济中不是支柱性行业，而是从属性行业，不能脱离经济发展而发展。房地产发展要有度，过度了，就可能发生香港式的房地产泡沫。因此，如果集团单纯依赖房地产，太危险。为了规避可能的风险，集团积极采取措施，开拓新的经营项目。目前，集团除了房地产之外，还开辟了房地产经营和多种经营两大板块，形成三驾马车相互促进的经营格局。

　　发展房地产经营项目，给企业带来了实质性的好处，效益十分突出。道理十分简单：如果仅仅提供商品房，只能一次性得益。房子卖出去了，也就卖出去了。相反，房地产经营，可以变成长线的经营项目，为企业带来稳定和长期的收益。城建集团充分利用在天河超级商业圈所拥有“天时、地利、人和”的优势，通过盘活空置物业、挖掘存量、物业资源的整合和加大物业经营的力度，增加了经营收入，逐步形成在天河中央金融商圈的主导地位，以物业经营板块作为集团长期稳定发展的重要经济增长点的格局已初见雏形。维多利广场是一个集商业、办公于一体的大型项目，尽管供不应求，集团还是留下两栋楼作为自有物业，用于出租等方面的经营活动。近年来，集团的每个大型项目，都自留20%作为自主物业。如今，集团已有自主物业几十万平方米，正在向百万平方米目标努力。

　　多种经营方面，发展的势头也不错。宏城超市、白马服装市场等已经相继成为业内品牌。宏城超市仅仅发展了10个年头，就迅速崛起为广州最大的连锁超市，成为“全国商业服务业安全放心消费场所”。白马服装市场现为广州地区规模、交易量较大的中高档服装市场，市场内经营的业户达2000多户。这个市场获得“全国文明市场”及“全省十佳文明市场”等荣誉称号。集团在其他方面还进入了投资顾问、宽带网、装饰等经营领域。

　　走访结束的时候，李飞说：“国有企业还是有希望。”的确如此，城建集团就是一个最好的证明。在探索国有企业生存和发展的路上，这家企业为国有企业的自我改革提供了一个最佳范本。只要有长远的发展眼光，敢于放弃眼前小利，确保策略的连贯性、完整性和长远性，不断提高服务质量，全面提升企业品质和品牌，国有企业的旗帜就一定能够树起来。而这，就是百年企业的根基，就是我们可以触摸到天长地久的大厦。