大型行业软件实施周期长，似乎已经成为信息化建设中的一个固有“规律”。对于这个现象，我们听到最多的解释是，大型行业软件数据量大、系统规模庞大等这些惯用的字眼。据相关资料显示，造成这个现象更深层次的原因是，实施双方在软件实施过程中的意见、认识不统一。

　　据一位软件企业的老总透露，2013年底他们参与的一个个电力行业项目实施时停停做做，到现在还没有完全结束。“这算是好的!”他说，“目前用户与企业之间互相‘扯皮’的现象非常普遍;全国信息化项目中到底有多少‘半截子工程’，谁也计算不清。”

　　一位不愿透露姓名的软件厂商老总给我们讲了这样一件事。他们在南方一家制造企业实施ERP的过程中，客户提出让他们承诺系统实施后，能帮他们完成多少任务。这位老总一时哭笑不得。他只得耐心地向客户解释，IT只是一种手段。至于如何完成既定计划，还得靠企业的发展策略，IT提供的是一种工具。最后，双方不欢而散。

　　有市场分析人士认为，无论是客户还是软件厂商都没有真正了解对方。软件厂商不明白客户最终要的是什么，而客户也并不清楚软件厂商能给自己带来什么。归根到底是双方的权责不明晰。有关专家指出，当务之急是要引入咨询方，将咨询方意见作为平衡实施双方需求的砝码。

　　作为软件厂商很欢迎这种做法，这样权责明晰，更清楚了自己的责任，而客户也有了一个衡量实施的标准，作为实施方的很多软件厂商，对于这种做法都表示支持。

　　一家电信运营商曾经在南方某地做过试点。他们在实施系统软件时，引入了咨询方的模式，但是结果并不能让人满意。究其原因是，这些咨询方根本不了解通信行业的业务模式。

　　“仅仅懂得IT的概念，不了解通信行业业务模式的咨询方很难打入这个行业。”一位通信行业人士一针见血地说。

　　华盟堂管理咨询公司总经理高勇认为，作为管理咨询公司，需要拥有两方面的专长。一方面要了解用户企业所在经营领域的发展动向，有全面、客观地分析该行业经营管理模式的能力，能够帮用户企业参照、借鉴同行业的其他模式，分析和设计制订相应的流程和管理制度;另一方面管理咨询公司要全面了解IT技术的发展趋势。

　　市场分析人士认为，引入信息化咨询，可以保证制造业企业、信息化产品供应商和咨询公司的多赢，最终促进软件业的持续健康发展。