自从去年的股份制改革和两次营销整合，华凌再也不是以前那个对营销概念什么都不懂的“楞头小子”，从999元放心空调和放心空调白皮书到提出“剩者为王、有货为王”的营销理念，娴熟的操作手段叫业内人士刮目相看。这种超前的战略运作也给华凌带来了丰硕的成果。截止到6月底，空调内销增长率比去年增加了80%，这与华凌年初所提出的“有货为王”和“剩者为王”营销理念是分不开的。为此，记者对此营销观念的首倡者——华凌电器公司总经理纪京松进行了采访。

　　有货为王

　　“有货为王意味着企业必须有100万的年生产能力才能生存下去。”

　　——纪京松

　　从2004年5月开始，整个空调行业就呈现出一片“热销”的场景。很多厂家纷纷说在多地“卖断货”，一时间似乎整个空调市场突然膨胀了起来，国内生产已经无法满足市场的需求。然而，这种虚假的繁荣并不能掩盖背后行业残酷的竞争。在一片“卖断货”的呼声中，当国内空调品牌从100多个下降到不到50个的时候，真相已经无可隐藏——断货实际上不是热销，而是缺货。华凌电器公司总经理纪京松年初“有货为王”的论断在此得到了充分验证。

　　事实上，这个情形在年初就已经初现端倪。“有货为王”的定义首先是一笔财务账，要看企业的整体经营状况。没有100万生产规模，在原材料采购上就有问题。今年年初原材料大幅度上涨，低于百万规模时生产的规模成本就非常高。反过来，年初万家乐等厂家的倒闭严重打击了上下游供应商信心。上游厂商也要考虑运营风险：只有产销规模大、资本实力强的企业才更可靠，所以对销售对象要有选择。现在很肯定的是，100万产能以上的厂家，压缩机厂会优先供货。所以，只有100万以上的才能做、才能玩，低于此数就不可能盈利。所以，今年很大一批产能在10—30万的三线厂家无货可卖，被迫停产，淘汰出局。

　　而在接下来的几个月里，“有货为王”还会有更深层次的影响。今年不只是国内市场需求旺盛，出口市场销量更是大幅度提升，比去年翻了一倍甚至两倍以上。国内外需求的激增，行业产能、上游供应都要有一个调整期才能适应过来，而在当前就发生了“倒挂”，也就是供不应求。此外，很多三、四线品牌退出后的市场，一线品牌还来不及占领，再次造成市场真空。再有，中国消费者特有的“买涨不买跌”的心态，价格反弹后反而销售量见涨。所以说，谁有货谁就开始挣钱。

　　能够预见到这种行业发展的趋势，几乎就已经决定了华凌今年必然会取得好的市场成绩。首先，华凌空调拥有120万台的年生产能力，而且资金流转顺畅无碍，因此能够得到上游供应商的信任，从而相对容易地获得压缩机这一稀缺资源，所以货源也相对充裕得多。并且，华凌充分利用这次缺货的局面，和商家展开微妙的博弈，在话语权和议价能力方面发生了改观。5月初，众多经销商在供不应求的局面下主动打款要货，而华凌则趁此良机梳理渠道，吐故纳新，渠道的更新率达到了15%，有效地提高了渠道质量。

　　剩者为王

　　“在市场的强烈竞争中，小的品牌被淘汰，最终剩下的才是胜利者。” ——纪京松

　　经过多年的行业整合，国内的空调企业已经从2001年的400多家到目前仅有不到50家。众多厂家的淘汰出局给市场留下了大量的真空，通过占领这些市场真空，一流空调品牌也获得了进一步发展的机遇。“因此，只要能够在市场竞争中存活下来，必然就能够获得迅速发展的空间。”这就是纪京松对行业“剩者为王”的判断。

　　华凌对“剩者为王”还有个形象的比喻：目前空调市场的残酷竞争，就像高手在擂台上比武，每个人都要拿着剑比划一下，而且还经常自己砍自己一刀，因为自己要放血降价，但最后谁的血多谁就能够剩下来。到那时，剩者可以从败者身上吸取营养，所以你就会成长壮大，这就是“剩者为王”。华凌2003年实现180%的增长，2004年增长也接近100%正是因为抓住了这个市场整合的机遇，华凌才实现了超常规发展。

　　但是，迎燕、万家乐、天元等品牌的倒下给华凌敲响了警钟，淘汰的战火已经不可避免地烧到了一、二线品牌的门口。今后的整合将会是同样拥有强大技术实力、资金实力的50多家品牌企业之间的“刺刀见红”。如何在整合的最后阶段剩下来，将是每一个空调企业都不可避免的问题。

　　“对付这样的对手，走低价路线无异于自寻死路。华凌将充分利用自身专业制冷18年的优势，不遗余力地寻求差异化。”纪京松为华凌设计的差异化发展策略主要表现在两个方面：产品与营销。

　　华凌还在营销上突破行业惯性思维，组建行业营销联盟，与著名卫浴产品经销品牌阿波罗进行联合促销，通过双方都注重健康效应来建立健康方面的战略联盟。其次，华凌进行渠道创新，强化终端。华凌自创动态过程管理方法，能够及时了解渠道的信息，保证华凌产品的流通顺畅。经过一段时间的新陈代谢，华凌的渠道队伍展现出顺畅无碍的活力。6月5日郴州拓普借签名售机，刷新了郴州单日零售纪录;达州通用同样利用签售也在当地引起轰动，使华凌成为了当地的领军品牌。

　　华凌“坐庄”

　　“如果你能更早比别人做出预见，把它转化为机会，并且积极行动去抓住这个机会，最后大家都跟着你去做了，那么你就是行业领先者。” 　　　——纪京松

　　种种迹象表明，今年华凌开始“坐庄”了。

　　通过实施“剩者为王”和差异化，华凌国内外总体产销规模早已经超越了100万台，可以做到“有货为王”，这为华凌奠定了生存发展的基础。在此基础上，华凌还进一步努力作市场领先者，开始引导行业发展。

　　纪京松把握十足地说，首先，华凌敢于率先提出一些观点和口号，对行业发展做出一些预见。从行业局势发展来看，我们对行业的预见基本都实现了。

　　他进一步举例说，我们在“春季风暴”中推出了“999元放心空调”，许多其他的空调各品牌紧随其后，竞相模仿，推出了类似的998元、888元空调。这等于是我们告诉人们“放心空调”的底价是什么。

　　就好像炒股票一样，当股票持续下跌的时候，大家要在找这个波段的低点，找到了低点才能开始反弹。空调行业也一样，在行业价格普遍下降时，第一步就是要先找到低点。可以说华凌找到了，所以他们马上告诉大家空调市场开始反弹了。华凌是在2月18日提出“放心空调”价格底线999元的，就是告诉大家空调价格不能再低了，这就是低点。三月底苏宁召开了一个会，众多厂商、媒体都到会了。华凌当时就力排众议，主张空调价格该涨了。事实发展证明，华凌对空调价格触底反弹的预见也得到了市场的验证，现在空调价格的确都在不断上涨。

　　此外，在“放心空调”行动中华凌还有另外一个主张：空调品牌整合速度加快，不足100万产销规模的企业将要被淘汰。现在看来就是这样，已经印证了，华凌半年前就已经“坐庄”了。

　　股市里是少数人占据，市场上也一样：大并不等于强，速度决定一切。如果你能更早比别人作出预见，把它转化为机会，并且积极行动去抓住这个机会，最后大家都跟着你去做了，那么你就是行业领先者。

　　2004年空调市场风声鹤唳，整个空调行业弥漫着一种大战来临前令人窒息的压抑，华凌能够通过对市场准确的把握获得近100%的增长的确可喜。现在，2004年空调市场大的格局已经没有多少悬念，剩下的只是旺季最后一战上量的角逐。然而，所有剩下来的厂家都即将面临的是2005年空调市场更加残酷的整合，真正的生死大战。2005年的华凌将会如何，还会延续2003、2004年的神话吗?相信华凌敏锐的市场感觉和准确的市场把握能够帮助其最终崛起成为全国性的品牌。