青岛，一座美丽的海滨城市，一颗璀璨的东方明珠。坐落在岛城的青岛钢铁控股集团有限责任公司，是一个令世人倍加关注的大型企业集团。为什么这样令人关注?是因为青钢曾经濒临破产，在社会上造成了巨大的影响;是因为青钢从困境中崛起，经济效益每年以百分之二百的幅度递增，每两年再造一个青钢。焊接用钢等主导产品始终处于领先地位，主宰着国内市场并相继挺进韩国、美国等国际市场，在国内外享有很高的美誉度。

　　7年前，亏损帽子重重地压在青钢的头上，青钢人举步维艰。1995年、1996年连续亏损总额达1.2亿元，负债率高达83.76%，生产经营难以为继，企业面临破产，职工面临失业。青钢成为山东省第一亏损大户、全国冶金行业第二亏损大户，被省、市列为重点解困企业。

　　1997年2月，是青钢人永远不会忘记的年月。青岛市委、市政府审时度势，果断地调整了青钢领导班子。以王玉科为首的新领导班子，以“三个代表”重要思想为指导，从政治、经济和战略的高度上审视分析国内和国际的钢铁企业发展状况和在市场经济条件下钢铁市场的发展趋势，把“发展青钢作为第一要务”，把“立党为公，执政为民”，率领职工创造美好生活作为根本出发点和落脚点，进行科学、正确决策，走出一条质量品种效益型成功之路，实现了跨越性的大发展。

　　2003年到2004年以来，集团公司党委、董事会牢牢把握经济全球化和区域经济一体化的大趋势，以改革为动力、以结构调整为主线，制定实施由普钢向特钢调整转移的发展战略，加快了技术改造步伐，立志在2008年奥运会召开之际，把青钢建设成为全国一流、世界强势的钢铁企业集团。任凭艰难险阻，青钢的发展永远势不可挡。

　　历史跨越——从量变到质变的腾飞

　　1997年以来，青钢人在各种复杂的思想斗争中，战胜了守旧、愚昧、落后的种种错误观念，以不畏艰难、勇往直前、敢于胜利的勇气和斗志，解放思想、求真务实、改革创新，克服了阻碍青钢发展的种种困难，取得了实实在在的辉煌成就，实现了历史性的跨越。

　　铁、钢、材的年产量分别由1996年的112000吨、705895吨和489358吨提高到2003年的2000118吨、2034480吨和2006509吨。2004年在建工程竣工投产后，青钢主体将形成400万吨的产能;销售收入由1996年的117189万元提高到2003年的1268542万元;利税总额由1996年的1300万元提高到2003年的102500万元;利润总额由1996年的-2255万元提高到2003年的50200万元;资产负债率由1996年的83.76%降低到2003年的65%;资产总额由1996年的204827万元提高到2003年的836106万元;所有者权益由1996年的33278万元提高到2003年的290878万元;工业总产值由1996年的73692万元提高到2003年的611366万元;工业增加值由1996年的12387万元提高到2003年的148169万元;企业发展了，为职工调整住房1500多户，职工收入大幅度提高，职工生活得到显著改善。

　　短短几年的时间，青钢实现了由粗放型经营管理向集约型经营管理的转变，走出了一条质量品种效益型成功之路。

　　以人为本——企业发展的“金钥匙”

　　1997年初，王玉科上任后，冷静地分析了企业的现状和面临的形势。从企业内部看，管理混乱，工艺装备落后，产品单一，技术含量低，销售不畅;从企业外部看，处于全国冶金行业众多大小企业的夹缝之中，无论是竞争能力、应变能力和自我发展能力都十分脆弱。青钢已处于内外交迫的艰难境地。时任总经理的王玉科清醒地认识到，千亏万亏，实质是亏在“人”上，尤其是亏在干部队伍上。企业要扭亏发展，首先要解决领导班子和干部队伍的问题，只要领导班子牢固树立政治意识、大局意识、责任意识，艰苦创业、励精图治，把职工的积极性调动起来，什么奇迹都可以创造，一定能扼制亏损，求得发展。于是领导班子从以下四个方面入手开展工作。

　　一是转变观念，理清思路。针对相当一部分干部思想观念老化，改革意识、市场意识淡薄，在严重困难的情况下一味等待、怨天尤人的思想状况，新一届领导在干部大会上提出：不能墨守成规，不能等、靠、要，必须用我们的辛勤劳动创造青钢。王玉科在充分调查研究的基础上，找出企业的薄弱环节及发展潜力，提出了一年扭亏、两年盈利、三年大发展的“三年三大步”思路和一系列重大举措。

　　二是转变作风，树立舍命以赴的精神状态。王玉科率先垂范，每天工作十几个小时，夜以继日地为企业工作，他深入现场，调查研究，落实措施，帮助基层解决问题。全体干部在他的带领下，深入生产第一线，实行“走动式”管理，与职工一起滚打摸爬。在王玉科的影响下，青钢干部队伍的作风发生了质的变化。

　　三是加强各级领导班子建设。王玉科提出“用能人者无敌于天下”的用人理念，实施全新的人才资源配置机制。根据企业发展的实际需要使用人、培养人，建立健全了育人、选人、用人、留人，加强人力资源管理的机制。另一方面，加紧人才聚集，从全国各地引进了一批管理、资本运营和科技领域的高层次人才，他们对青钢的建设和发展起到了十分重要的作用，成为企业发展最明显的增长点。

　　四是建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人，善用人亦善责人”的干部管理理念，从严管束、考核干部。对那些损害企业利益的干部果断采取措施。谁损害企业发展就搬掉谁的位子，对谁也不例外;对那些政绩平平、没有创造力的领导干部要让出位子，另行安排，或降职使用。采取这些举措，使干部队伍实现了高效化、廉洁化。

　　通过努力，青钢干部队伍发生了脱胎换骨的变化。干部队伍的变化带动了职工队伍的变化，职工的观念变了、精神状态变了，士气高昂了，自觉投身到企业发展的实践中去，出现了一呼百应、千帆竞发的局面。

　　创新管理——以“五个日”全控联动管理为“总导演”

　　“五个日”全控联动管理是王玉科在多年实践中探索、创新的一种管理模式。它集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为中心理念，即“企业即人，以人为本”。它以科学的规章制度为行为规范，运用教育、激励、约束等手段规范职工行为，通过对全员、全方位、全过程控制，使各项指标始终处于最佳状态，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资。即“日目标”：把全年的各项计划目标层层分解到每个班组、落实到个人，最终落实确定到每一天;“日反馈”：每天对各项目标的完成情况进行精确统计，并进行反馈;“日分析”：每天对统计、反馈的日目标完成情况进行分析，及时发现问题并提出第二天的整改措施;“日考核”：依据严细的制度，每天对日目标完成情况进行考核;“日工资”：每个岗位根据目标完成情况，确定每个人每天的收入，也就是把分配机制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合，实现了职工与市场的零距离。每天，公司内每个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，根据当天反馈的日目标完成情况进行分析，对存在的问题进行落实、考核，直到落实到每个人的当日工资收入。实施“五个日”管理打破了多年的管理传统，遇到了重重阻力，有的单位做表面文章，有的甚至弄虚作假，使落实“五个日”管理法出现波动。公司领导班子常抓不懈，经常参加各个层次的日分析会，进行指导督促，最终使“五个日”管理科学化、规范化、系统化。达到了每天工作目标明确、数据准确、问题清楚、措施得力、收入明白、日清日结、逐日提高，有效保证了各项目标的顺利完成，实现由物的管理到人的管理、由静态管理到动态管理、由经验管理到现代化管理的根本转变。

　　在推进“五个日”管理的同时，按照“严格是管理的第一要义”，“企业管理的无情就是对企业最大的有情，管理的松懈就是对职工积极性最大的压抑”的管理理念，从严治理企业管理混乱现象。先是对职工进行严格管理教育，使职工充分认识到实行严格管理是对企业职工最大的有情。在管理上，从规范人的行为入手，从劳动纪律切入。公司成立了劳动纪律督察队伍，逐级建立劳动纪律监察网络，制定了严格的管理规定和各项制度，一丝不苟地落实执行。对违反制度的行为严格考核，不讲客观和下不为例。严格管理，最终得到广大职工的理解和拥护，现在已经成为企业的一种氛围、一种新境界、一种企业素质，促进企业发生着日新月异的变化。

　　管理上的创新有效地降低了企业成本。近几年，青钢的成本降低率每年保持在5%以上，1997年全公司降低成本1.07亿元，1998年降低成本1.3亿元，1999年降低成本1.5亿元。2000年至2003年，每年降低成本都在2亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平。与此同时，青钢的管理效益指标进入了全国同行业前列。

　　“五个日”管理法获得国家管理成果一等奖，是青钢企业管理的一次重大飞跃和革命，青钢成为全国首批企业管理创新示范单位。

　　创新技术——大手笔进行技术改造

　　由于历史的原因和连续亏损，青钢科技水平严重滞后，科技投入、科技管理与科技体制难以适应市场经济要求。生产线工艺装备落后，大多数处于60年代水平，并且不配套，企业无焦无铁，吨材成本比同类企业高出200多元，产品品种大路货占90%以上。

　　为了加快技术进步，提高装备水平，青钢对每项技改项目都进行充分地调查研究、科学论证，慎重决策。首先从影响效益的关键工序着手，选准、选好、选回报率高的项目，既努力争取，又量力而行，走出一条“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”的技术改造之路，使技术改造实现一年一大步，连年取得成功。

　　1997年到2002年，青钢坚持用高新技术和先进适用的技术改造传统老产业，投入技改资金10亿多元，先后完成新高线工程、新1号高炉工程、20吨转炉工程、1万立方米制氧工程、LF精炼炉工程、R8米高效连铸工程等，使产量规模由120万吨/年提高到200万吨/年，技术装备水平也上了一个新台阶。

　　进入2003年以来，青钢进行新一轮技术改造，着力抓好六大工程：年产烧结矿150万吨的105平方米烧结机及机械化综合原料场技改工程;年产铁水120万吨的2号高炉易地大修;年产钢100万吨的炼钢系统改造;年产高速线材80万吨的高速线材技术改造;年产焦炭60万吨、年发电16969千瓦时的发电清洁型工程;15000立方米/小时制氧机技术改造。上述工程今年全部完工后，青钢铁、钢、材的产能可达到350—400万吨，年增销售收入30亿元，年增利税总额7.3亿元，年增利润5.1亿元。

　　2003年4月，青钢与韩国POSCO合资在黄岛区建设的年产15万吨冷轧不锈钢板(卷)项目，将于2004年底完成。

　　随着家电、汽车、造船和集装箱等行业的快速发展，对板带钢材产品的市场需求越来越大。同时，青岛市明确提出建设家电电子、石油化工、汽车造船、新材料四大产业基地，也需要大量优质板带钢材产品的支撑。而我国钢铁行业技术设备落后，板带产能严重不足。

　　为了填补国内板带钢材短缺，青钢经过广泛考察论证，最后将目标锁定在美国的日内瓦钢铁公司一套热轧板/卷先进设备和技术上。聘请了国际著名冶金钢铁企业——奥钢联公司的专家，对该套设备的技术情况、经济效益情况进行了综合评估。经过3个多月紧张、有序、艰苦的努力，最终青钢在竞标中战胜了10多个竞争对手，以不到设备原值及改造费用十分之一的价格，成功地将这套设备收入囊中。该技术设备具有国际领先水平，它的引进，标志着青钢在淘汰落后工艺、加快结构调整和技术升级上迈出了重要步伐。

　　创新市场——走质量品种效益型之路

　　近几年，钢材市场风云变幻。随着我国冶金行业生产规模急剧扩张，普通长线钢材产品生产过剩，利润逐渐减少。面对这种形势，董事长王玉科带领青钢坚定不移地走质量品种效益型道路，适应市场需求向高、精、特方向发展的新形势，不断优化产品结构，进行产品战略性转移。坚持以市场为导向，市场需要什么，就开发什么。确定主导产品由普通钢材向优质钢材、特殊钢材和精品钢材转移，由低附加值钢材向高附加值和高科技含量钢材演进的战略。青钢建立了由各类有创新能力的技术人员组成的技术开发中心，先后被认定为市级和省级技术中心，专门从事市场调研与新品种开发工作，创造出一个个奇迹，开发出一批又一批属于精品钢范围的高附加值产品。40Cr合金结构圆钢、易切削钢、焊丝钢和55SiMnVB弹簧扁钢投放市场后，吨材利润空间很大，为企业赢得了很大的效益。

　　近几年，青钢坚持瞄准国际先进技术进行技术改造，不断引进美国、德国、英国、日本等国际先进技术，还与阿塞勒、奥钢联合作开发具有国际领先技术的新产品。

　　在加快品种钢开发的同时，青钢坚持“质量为命”的治厂方针，先后通过了质量/安全/职业健康管理保证体系认证。实施“品牌战略”取得了品牌“满堂红”的显著成果。青钢连续多年获全国质量效益型企业称号。青钢品牌2004年获中国500最具价值品牌，青钢品牌价值评估为55.52亿元，在全国名列第92位，在中国冶金行业和山东省均排名第5位。

　　企业文化——打造企业核心竞争力

　　企业发展离不开企业文化。用文化打造核心竞争力，才能够始终保持百年常青不衰的基业。许多国内外企业成功发展的经验证实了这一条规律。企业的竞争能力源于职工的创新力，而职工的创新要靠企业文化建设来提升。有高层次的企业文化就能够造就高素质的人才，创造非凡的业绩。1997年新的领导班子上任以来，率领广大干部职工革除一切阻碍发展的旧观念、旧体制，致力于企业文化建设。以“厚德载物、积贤为道”为厂训，精心培育“求新、求异、求变”的企业精神，弘扬“舍命以赴、追求成功”的企业作风，确立了“安全为天、质量为命、育人为本、管理为头、科技为先、市场为家、用户为王”的治厂方针及其价值观体系。其中蕴含着以用户为中心、追求卓越绩效的核心经营理念。建立完善以法人治理结构为主要内容的现代企业制度，以“五个日”全控联动管理为“总导演”，建立完善以用户为中心、以产品开发为重点、以营销为龙头、以质量和超值服务为保证的灵活经营机制。进行结构调整，开发新产品，坚定不移地走质量品种效益型发展道路，实施“品牌战略”。制定了把青钢建设成为全国一流、世界强势集群化钢铁产业的短、中、长期发展战略。这些内容从企业文化建设的表层文化、中介层文化、核心层文化3个层面，形成了青钢企业文化建设的总体框架，成为企业持续改进、快速发展的精神支撑和推动力量，不仅实现了“三年三大步”扭亏脱困目标，还实现了跨越式大发展。青钢被评为青岛市工交系统企业文化建设样板企业和青岛市企业文化建设示范单位。

　　进入2004年，钢材市场形势发生了急骤变化，全国性的煤油电运紧张，特别是冶金企业所需的原燃材料大幅度涨价，钢材价格大幅度降价。虽然国家采取有效措施进行宏观调控，但是钢材市场由大起大落到趋向平稳有一个发展过程，在这个过程中青钢面临着有史以来最严峻的考验，许多冶金企业发生了减产甚至亏损现象。正是因为青钢坚持走质量品种效益型道路有着坚实的基础，才能够经受住严峻的挑战。集团公司党委、董事会全面、深刻地分析国内、国际钢铁企业和钢材大市场的发展形势，采取一系列有效措施，在全公司深入开展了“对标挖潜”活动和“降成本、上品种、增效益”活动，取得显著成果。6月份与5月份相比，全公司降低消耗、降低成本2000万元，上半年企业确保了经济效益持续增长。

　　事物总是在矛盾中螺旋型上升和曲折发展的。困难伴随着挑战，挑战蕴含着机遇。“沧海横流，方显英雄本色”。今年是青钢发展史上关键的一年，也是青钢铸造世纪辉煌的一年，生产经营、技术改造、企业改制、结构调整各项工作全面展开。党委书记、董事长、首席执行官王玉科号召全体党员、干部和职工，发扬“舍命以赴”青钢精神，全面实施“精品战略”，实现由普钢向精品钢、向特钢调整转移的企业发展目标，在困境中把青钢建设成为全国一流、世界强势的钢铁企业。

　　青钢人决心紧密团结在集团公司党委、董事会周围，加强执行力度，深入贯彻落实董事长的重要讲话精神，团结奋斗、顽强拼搏，确保企业健康、持续、协调、快速发展。

　　成功是青钢人永恒的主题!