在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场，从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的、领先优势的地位。兼并对我国建立现代企业制度有深远的影响，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。

　　据有关资料统计显示，兼并作为企业向外扩张的重要形式，成功的比例却不超过50%。兼并失败的原因可能有很多，但人力资源管理问题无疑是影响兼并结果的一个重要因素。

　　兼并中人力资源管理面临的问题

　　通过仔细分析兼并的失败原因，再结合现实兼并中遇到的典型人力资源管理问题，可以发现最主要的是以下几个方面。

　　兼并中员工的流动问题员工的自动离职

　　特别是被兼并的某些企业员工会产生消极的或不正常的心理预期，而管理者则担心兼并后个人地位下降、权力丧失等原因，担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因为两种制度在整合时产生的摩擦而引起的矛盾或冲突。如果处理不当，这些忧虑与担心会使企业的员工对企业兼并丧失信心，甚至引起人员的大量流失，而员工对兼并信心的丧失以及人才的流失也意味着兼并的失败。因此企业兼并后面临如何留住所需员工的问题，是人力资源管理应该解决的问题。

　　企业主动裁员

　　兼并企业力求改善被兼并企业的经营效率与生产率，就可能裁员。裁员不仅影响着被裁的员工，同样对留下来的员工影响也很大。如果企业处理不好裁员方案，可能会使留下来的员工整日处于不满与惶恐中，他们考虑的不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往，被拖垮的不仅仅是员工，也包括整个企业，最终影响兼并的成功。

　　兼并企业与被兼并企业的文化冲突问题

　　不同企业之间的企业文化必然都存在一定的差异，因而，兼并后兼并企业与被兼并企业之间文化冲突不可避免。指导被兼并企业员工行为的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，将会被部分或全部的改变和替代。当他们意识到原有的方式和文化受到危害，首先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始采取消极怠工或离职来抵制。这无疑会损害兼并目标的实现。

　　但是，如果为了避免文化冲突问题的发生，而允许被兼并企业保留原有的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等企业文化，将会对兼并后的整个企业组织结构、工作设计、工作方式等人力资源管理和其他企业管理措施的选择与实施带来极大的影响。

　　兼并中人力资源管理问题的解决方案

　　通过以上的分析，我们可以发现两个问题的实质都在于兼并企业与被兼并企业的整合问题。GE公司全球兼并与收购业务发展总经理赫曼先生说，整合是GE公司并购过程中最关键的一个步骤，没有成功的整合就难以实现成功的并购。如果整合做得不理想，不仅影响到兼并后整体企业的运作而需要推倒重做，而且，财务风险不会在兼并交易结束时而终止。

　　在兼并前，考察论证解决资本

　　整合、人力资源整合和文化整合三方面的可行性

　　任何整合的不可行都会造成兼并的不成功。一般情况下，在资本整合之后，兼并企业必须解决三大难题：第一，管理岗位问题。兼并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下、谁的收入提高、谁的收入减少都成为难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效、不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在文化差异的情况下，保证兼并后公司实施统一的人力资源制度?如何在文化差异的情况下，保证兼并后公司在人力资源安排上的绝对权力?而这一问题是最难的问题。

　　兼并企业需要用创新思维来提出一套系统的人力资源整合方案

　　一个设计得体的人力资源结构应该是：通过人员、战略和操作之间的链条来扩充公司的能力，以提供竞争优势源泉。为人力资源的最优配置提供一个人才清单。辨认出导致经营成本过高，从而使成本优势降低的冗员。通过准确地辨认出人力资源差距和冗员，减少进入次优并购的风险。

　　在组织上和智力上保证整合的成功

　　成立一个专门的人力资源整合委员会，该委员会既要传达人力资源的整合思路，又要处理和解决人力资源整合的问题。委员会应该专心致志于兼并，不应该成为管理业务的领导层的一员，要提高工作效率，防止爬行式变革中的不确定性和焦虑会削弱企业并使企业的价值消耗殆尽。同时，应该在被兼并的企业中挑选原领导人员或员工成为委员会的成员，便于建立一种兼并后整个企业的业务和管理的连贯性，以确保整合工作在被兼并企业中推行。

　　激励被兼并企业的优秀员工留下明确组织战略目标

　　主要目的是使优秀员工的个人发展目标与之相适应。个人发展前景受到限制是优秀人才流失的重要原因。对于优秀的专业技术人才和中高级管理人员，经济收入不是他们重点考虑的因素。相反，个人发展需要和成就需要则是他们的主导需要。如果兼并后的企业没有比较好的发展前景或其发展战略与他们的不相一致，他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的天空和舞台，去实现自己的价值和人生抱负。

　　兼并企业应该采取实质性的激励措施

　　薪金和福利待遇变差是跳槽的主要原因。如果兼并企业希望留住这些优秀员工，应该考虑提供有针对性的、更好的任用条件。

　　兼并企业应该加强与优秀员工的沟通

　　被兼并企业的优秀员工离职的一个主要原因是，因为他们担心对新文化、新体制和新模式的茫然和无所适从，怕受歧视，产生“二等公民”的自卑感。此时沟通便成为一种解决优秀员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒兼并，兼并企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个兼并的大致情况，并取得他们的认同。