伊士曼柯达公司大中华区主席叶莺：

　　用惜缘之心善待中国市场

　　在跨国公司能做到全球副总裁的女人真的不多，所以叶莺的每一次出场都能以无声的行动煽起一把火来。叶莺穿着透明的天蓝色短衣裙，站在台中央显示出柯达的与众不同来。她的确是用一个童话般的故事讲述了柯达在中国的经历、决心和理念，“那就是邓小平说过的‘不管是黑猫还是白猫，抓住耗子就是好猫’”。

　　这让明眼人一下子听得出来，她在代表柯达回击着前不久国家工商总局发表的“柯达涉嫌垄断市场”结论的不满。令人肯定的是，她是反对这个看法的。她在展示给大家的画面上显示了两只相依偎的小猫。这再一次表达了柯达的立场：我们和中国永远相依、相慰、相助、同心同德，只要懂得惜缘就能共同发展，走向下一个光辉的10年。

　　众所周知的是，柯达在中国的公共事业做的一直很好。仅去年“非典”时就捐了500万元人民币的设备给中国卫生部。也许是收购了乐凯20%的股份后有些来自行业内的传言让柯达不那么愉快的缘故，叶莺多次在相关报刊上发表文章说：我们是走着入乡随俗的道路并懂得因地制宜的跨国公司。我本人认同“用心做事，用心做人”，珍惜一切。貌合神离的合资肯定是不行的。文化没有优劣只有差异。接受理解然后尊重，这是企业全球化和本土化的基础。

　　业内人士认为，柯达的中国市场是靠这个女英雄打下的。她不但坚定了总部和中国合资的决心，还曾打赌说：“在中国投的12个亿美金是不会打水漂的。”6年间，柯达的品牌家喻户晓，冲洗店达9000家，其中有1800家转成了数码店，照相店达1万家。2003年在中国的销售额和出口销售总额超过了10亿美金，成为柯达在全球最大的生产基地。叶莺认为，这才是最大的诚信。现在她的主要工作是处理好柯达和乐凯的整合。

　　欧特克公司大中华区总裁高群耀：

　　真正的关注中国要行动

　　“一个跨国公司的全球CEO如果不关注中国，那肯定做不好这个市场。”曾经在微软中国做过一把手的高群耀深有感触地说。“如果声称未来20年还要成功的企业，不提中国绝对不行。我们的总裁上BBC电视节目就5分钟时间也要讲中国市场。而且每年的一半时间用来深入世界各地区及总部的调查研究，而另一半时间用来深入中国了解情况。”

　　“累死了不算成功，关键在于知道为什么累死。”他用玩笑话说出了一个不是玩笑的道理。

　　TOM集团CEO兼执行董事王先先：

　　职业经理人要懂得融合

　　有活力的王先先亮出自家观点：在外企，职业经理人要懂得融合的重要性。其实企业与企业之间的融合与生活方式一样，都是文化能否融合的问题，包括经营模式、人才模式、团队模式的融合。凡是在合资企业干得好的经理人都是善于把握机会的主动者。我们华人做跨国公司中国区的CEO也一样做得好。关键是用好外企的机制，然后强调融合。全球化是什么﹖就是不分种族、不分地域。对人才的运用也要做到这一点。“科技已是文化的科技了。”我们公司就是这样的理念。

　　美国UPS联合包裹运送服务公司中国区总经理吴信翰：

　　拼人才的时代到了

　　爱讲故事的吴信翰热情地分析说：其实跨国公司里的中国人才是很多的、很有天分的，学习欲望也十分强烈，需要专业的经理人多带他们，让他们跟上跨国公司的步伐，加入到企业的文化中来。只有这样，在中国的公司才能有足够的竞争力。只有组织能力强的公司下一步才能融入的更好。要靠远景规划才能得到真正同心同德的人才。

　　金佰利中国总经理邹青峰：

　　品牌失败的滋味不好受

　　美国金佰利公司号称有130年的历史，进到中国也有10年了，但无论是企业品牌还是产品品牌，知名度都十分低。对此，总经理邹青峰说，“用了10年时间、1亿元人民币的资金打了一个品牌的败仗。”教训是惨痛的。他认为问题的实质是，当年低估了中国市场的复杂性，没有好好学习中国的国情。他因此提醒外企同行：不虚心是要跌跟头的，中国不是就北京那么大。要了解四川、贵州等省。尤其是做生活用品的企业，以为中国有13亿人，一乘除就出了效益。欧美公司赚钱心急的现象必须改变。

　　老板能坐在大家面前揭伤疤是要勇气的。这可能是金佰利能在中国市场下一个10年胜出的第一步。

　　爱立信(中国)副总裁郗建民：

　　共赢是趋势

　　“我真的不同意中国企业和媒体老用‘狼’来比喻跨国公司。这是不对的。我们是在中国注册的合资公司，中国要看利益，外企也要看利益。互惠才是大家共同的目的。企业有大小之分、强弱之分，没有狼和羊之分。动物是不能变的，不能发展的;而企业是能发展的。好也可以变坏，强也可以变弱。大家都要在这块土地上决胜。大家都胜了，中国也就胜了。”这是他的激情辩解，也的确引起了众人的思考。除了绰号的雅与不雅外，我们必须反思，长时间里，我们很多中国企业的老板动不动就在企业的大小会议上讲“狼”来了要如何如何，自己给自己定性为“羊”。意识不到自己是个企业，企业是有成长性和扩张性特质的。时间一长，员工门自然就把自己当成了“羊”，没有了进攻性，总想着防或躲在人家身后。

　　交流中，他也谈到，虽然说，爱立信的品牌受到了冲击，但是中国很大部分消费者是难以忘掉爱立信的。因为爱立信是最早进入中国的跨国公司之一。可以说，是爱立信手机的出现改变了中国人固有的生活方式。去年和索尼合资成立新公司后，他相信，这种强强联合是大家愿意看到的远景。今年在北京顺义工厂的增资以及将在中国的研发中心提升为全球四大研发中心之一就说明了中国决胜市场的决心。目前的索尼、爱立信正处于稳定上升期，在中国市场展现了它的重要性。“更加注重消费者的反映是我们美丽的内容，竞争对手的措施不是那么重要。”

　　对于合资公司的文化融合他说很关键。对目前的索尼·爱立信公司，大家没有认为谁是索尼、谁是爱立信的员工，社会也越来越认同我们这个全新的公司品牌。他们会在新的领域专心的做下去。下一个10年在中国会实现双赢。爱老品牌的消费者都希望爱立信能恢复市场往日的雄风。

　　西门子(中国)总裁兼CEO贝殷思：

　　投资质量很重要

　　贝殷思是跨国公司(中国)总裁中少有的外国人。这名被业界人士公认为“中国化列车长”的人，用自己的表达方式说：15年前中国没有华为、海尔。这说明中国的确进步了，同时跨国公司的本土化也升级了。回头看没太大的意义，往未来看才最重要。只有不断创新才有未来的优势。他相信，全球化是未来中国的主旋律，也决定西门子(中国)能否再成长一倍的力量。

　　“中国的市场更有魅力了。”他很由衷地肯定。“西门子100年前就进入了中国，是那么的有远见。这让我们能够很早的为推动中国经济的发展做出贡献。目前已有19个分公司取得了全球的‘光明奖’，投资的质量都很高，为地方做了贡献。目前的产品80%都是近5年开发的，50%的工程师是中国人。”他认为这项投资是重要的，这才是高质量的投资。

　　同时，他也承认，“如今的中国很幸运，成为了世界经济的推动力。所以西门子公司对未来有信心、对政策有信心。相信中国新政府会采取‘软着陆’。”

　　他对中国企业提出的建议是：保持态势、适应惯例、遵守国际知识产权法、改善投资环境、控制不良因素，使跨国公司与中国公司在平等条件下竞争。他更希望中国保持社会的稳定，缩小贫富的差距。中国的公司也能够到外国去投资，适应潮流。

　　在谈到实质性的投资问题时，贝殷思带着德国人的精明透露说：西门子和波导品牌已经开始合作了，在全球市场上会继续做出贡献的。

　　皇家·飞利浦(中国)公司首席信息官芮安卓：

　　变革是永远的

　　他一出现就让记者们盯上了，因为他是皇家·飞利浦中国公司的首席信息官。这代表了一种新的变化、大的变化。“表明了我们公司是市场导向的公司了。”他认真解释。

　　德国大公司就是有气势。芮安卓讲完了130年的历史后紧接着就宣告：目前，全球16万名员工已经创造了300亿欧元的全球销售额，也就是说，新的产品创造了品牌领域20%的利润。

　　真的难以想到，靠小家电产品成功了130年的飞利浦公司也能重新对品牌定位?

　　在回答记者“企业为何突然把产品重点转到了医药卫生行业”的提问时，他马上回答说，“创新是永远的。是消费者对生活的需求给了我们飞利浦新的方向，是卫生和医药产品给飞利浦带来了希望。现在规模越做越大。2007年我们要把中国市场做成最大的市场、‘关注技术，关注人的生活方式’是企业新的口号。每个人都要执行这个战略来满足对消费者的承诺。”

　　他同时强调：在中国市场的变革，一定要对中国市场有极其详细的研究。要有营销专家领导团队才能够去启动。不能把简单化当成一种原则。

　　原摩托罗拉个人通讯部亚太区副总裁兼首席营销官LRINALDI：

　　要增强打造自己品牌的能力

　　“中国制造业学习的速度很快。知道了技术的重要性。下一步，中国人要增强打造品牌的能力。”

　　他也承认，外企在中国办公司、办企业，一定要找到对企业文化有认同感的人来，要找对事业发生兴趣、对打造品牌发生兴趣的人来。“我们在中国的成功就在这里。品牌是很大的优势，我们如果没有先天的几十年的世界级品牌优势也不会在中国这么快就成功。有了品牌还要想着增值。哪个全球CEO关注中国哪个跨国公司就有成功的可能。”

　　记者发现，他的这个观点与其它企业家是有共识的。跨国公司与中国本土企业的竞争已经成了目前严峻的话题。家电业的外企也都承认很艰难。不久前一位韩国老板就坦言：魅力小了，竞争大了。原来对中国市场的估计太过于乐观了。

　　可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟：

　　让国际名牌成为中国名牌

　　陈奇伟有着美国人特有的实在，因此他毫不掩饰自己的骄傲：可口可乐公司让1.8万个希望工程的学生得到了好的教育。他同时也客观地谈到：从目前可口可乐公司11亿美元的总投资看，让中国爱喝饮料的人“唾手可得”、“可口可乐无处不在”的目的已达到了。由此，他执着地强调其经验是：中国公司里99%的员工是本土化的;生产的的原材料98%是中国本土化的。可以说，是本地化促进了可口可乐中国公司的发展，而公司的发展也促进了人才本地化。“大品牌公司的优势我们都带来了。比如对中国人才的职业培训。我们在上海复旦大学成立了“可口可乐管理学院”，每年拿出1000万元人民币作为费用，分别对2万员工作培训。很多骨干人才到了其他的跨国公司也是最好的。”

　　他又说，如何适应当地国情的确是跨国公司要重视的一件大事。就说广告，要详尽各地区不同的文化才能指定不同的广告内容，才会有效益。中国的民族地区较多。

　　“到哪里都要成为当地的好品牌是可口可乐公司不变的信念。所以可口可乐还会在中国继续投资，继续培养本土人才，给全人类创造美好的生活。”他强调。

　　凤凰卫视总裁刘长乐：

　　走风格经济之路

　　身着轻松便装的刘长乐上台就亮出独家观点：新时代需要风格经济与风格经营。“这个时代，如果在经营中不讲风格、不讲品位，没有哲学和美学上的思考就会渐渐被淘汰。西方国家早已把风格经营加入到质量、目标、人力、品牌等之列。从哲学意义上讲，是人最终对产品进行价值认定。他会自然而然地把自己对产品的文化感觉和价值观加上去，这就加重了对企业、产品是否能胜出的砝码。”

　　刘长乐的观点得到了大家的认可，他说出了中国企业家们思考了许久但一直没有落实到实处的一种观点。

　　由于凤凰卫视的实践、赢利、影响及激情，这种“风格经营”的理念一下子让在场的企业家们激动了起来。

　　他表示：凤凰卫视的点点滴滴都在展示着品牌的文化和哲学——舒服、唯美、切中要害;涵养、大度、参与、互动。

　　创造力谁也学不去，能学去的只是一种思想。我们愿意与所有企业家分享这种思想，以人文关怀的精神为人类奉献好的产品。因为未来的不确定性，大家都要未雨绸缪。

　　UT斯达康(中国)有限公司董事长兼CEO吴鹰：

　　要勇于抢“奶酪”

　　一种在日本遭到失败、被认为是落后的通信技术PAS，被吴鹰和他的UT斯达康伙伴们带到中国，并由此抓住了一座金矿。“小灵通”在短短五六年间，以倍数级速度扩大业务，到2003年底，已经拥有3500万入网用户。这种发展速度令中国移动、中国联通也为之侧目。

　　这个奇迹的发生是偶然的吗﹖不少人这样认为。但是，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神及对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。现年43岁、曾在美国贝尔实验室工作过4年的吴鹰在谈到未来市场时表示：要敢于分蛋糕。

　　自信“商业感觉很好”的吴鹰正是从无线接入网这项技术中看到了商机。是他认为可将这种技术用于本地无线通信——90%的人在90%的时间内只在本地范围活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。

　　上市4年间，关于小灵通合法性的争议不绝于耳，而UT斯达康的销售额却已翻了10倍，跻身世界十大电信设备制造商的行列。2003财年，UT斯达康的利润率高达10.3%，仅次于诺基亚的12.38%。而其25.77%的股东回报率，更是傲视全行业。

　　吴鹰透露：自2000年UT斯达康在Nasdaq上市后，借国际资本之便，开始大举收购。这是为降低小灵通风险而采取的平衡术。但不可否认的是，面对巨大不确定性时一定要保持稳健。

　　“进入每个市场前都要想除了价格低，自己能做的跟别人有什么不同﹖”吴鹰说。