在过去的两年里，我们一起目睹了全球钢铁业发展的盛况，见证了我国钢铁业增长的巨大潜力。在世界的目光更多地投向这片热土的时候，我们也冷静地看到，处于高速增长中的我国钢铁业，无论是产业竞争结构，还是企业竞争能力，与钢铁强国及一流钢铁企业相比，都还存在着相当的差距。如何适应并超越这样的新形势，迅速弥补劣势，提高竞争能力，实现稳定、和谐发展，是中国钢铁业需要持续关注及全力实践的问题。

　　随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争空间与范围空前扩大，竞争层次与强度也日趋提升。在竞争要素上，从争市场、争资金、争技术、争人才，向争战略伙伴转变;在竞争方式上，从片面的市场竞争向市场竞合转变。从而导致企业经营管理的根本目标也从一般的提高竞争力向持续的核心竞争力转变。也就是说，当今企业与企业的竞争，已经不是单个企业在一定时间、一定空间，为争夺某些终端、某些顾客的一对一竞争了，甚至也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争，而是基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空竞争，这种竞争已经发展为供应链体系之间以及跨国公司体系之间的整体竞争。这种全方位的竞争已使合作的重要性变得比以往任何时期都更加突出，从而在更高层次上使竞争与合作密不可分，形成良性的竞合格局。

　　我们看到，正是这种全方位竞争与合作的市场格局，更进一步推动着企业从市场营销走向更高层次的关系营销，从传统的封闭竞争走向开放的战略合作，从注重效率的传统供应链模式走向更高级的战略供应链模式。可以说，战略供应链就是在全方位竞争的条件下，催生出的全方位合作组织，是市场理性发展的必然选择。

　　简单地说，战略供应链是以企业交易链条上所有重要组织的利益为中心，强调以核心竞争力为基础的资源全面优化及协同发展。战略供应链既不同于以供应链上某个“环节”为中心、片面追求最高效率的传统供应链，也不同于强调全面控制、片面追求稳定性的上下游一体化。而是处于两者之间，从自身核心竞争力出发，强调分工合作，追求稳定与效率的平衡。大量的事实证明，这种基于供应链的纵向战略合作组织是适应当今全球竞争的有效途径。可以预见，战略供应链将因其以“整个供应链为中心”的整体竞合理念而成为企业竞争的新焦点。

　　传统供应链通常是指核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制，将“众多”供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。其管理理念是以供应链中的某个“环节”为中心，追求供应链的效率。在这种范围更广阔的企业结构模式下，能大大降低供应链内各环节的交易成本、缩短交易时间、降低中心企业存货水平及采购成本等等。据有关调查，通过整合供应链，企业可以达到以下多方面的效益，比如：总体供应链管理成本降低10%;准时交货率提高15%;销售周期缩短25%—35%。

　　战略供应链与传统供应链最大的区别在合作理念上，与传统供应链不同，战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。

　　另外，战略供应链的现实意义及显著特点还体现在协同、快速、差异化上。协同是企业与其他供应链节点企业通过计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，强化资源的控制与利用，使整个供应链产生“多赢”效应，在相当程度上也减少了企业的风险。

　　快速就是提高市场响应能力，形成速度领先优势。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间，这些因素正在成为企业梦寐以求的竞争利器。而战略供应链能使链上各节点企业在相互信任基础上，通过整体配合，快捷地把握市场信息，使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。

　　差异化是指供应链各方能通过各自核心能力的有机组合，通过“纵向协同”形成新的核心竞争力，铸就差异化市场竞争优势。传统供应链追求的是低成本，战略供应链更多的是追求差异化。

　　如果我们从供应链角度观察国际优势企业发展的历史，就能看出，为强化供应链合作，加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，不少企业都曾采取了以“资产”为纽带的“自给自足”的上下游一体化的供应链管理模式，这也是在工业化初、中期资源约束型的市场环境下非常盛行的成长模式。但在当今卖方市场背景下，这种非专业化经营模式既形不成竞争规模优势，又存在着巨大的投资及管理风险，更重要的是影响核心能力的培育与扩展，因而已被众多企业所抛弃。20世纪80年代之后，在现代信息技术以及企业管理新思潮的推动下，发达国家中有近80%的企业相继采用先进的供应链思想，以“战略供应链”模式对原有模式进行了改造。主要是围绕企业核心竞争力，减小市场波动风险等关键问题，在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，以“战略利益”为纽带，结成利益共同体，提高供求信息的共享程度以及市场供求的调控能力，而后逐步拓展到各种业务的交叉合作，成为新形势下的“扩展企业”。尤其是DELL、IBM、GE等企业的巨大成功，极大地推动了战略供应链思想的普及和供应链管理技术的应用。

　　由此可见，现代意义上的战略供应链介于上下游一体化及市场交易之间。不仅能稳定交易关系、促进技术创新、提高进入壁垒，又能有效避免增加经营杠杆、降低交易灵活性、弱化激励等负效应。从而在核心竞争力得以巩固与发展的基础上，实现稳定与效率的平衡。

　　综观我国企业供应链，大量存在着两极化现象。一端是完全市场化，低水平过度竞争;一端是我们过去常说的“大而全”和“小而全”，这种模式不仅达不到规模经济，而且各业务间普遍存在着不配套状况。必然造成总体效率低下、产业结构提升缓慢、企业负担沉重，从而极大地削弱了企业竞争力。可以预见，随着全球竞合格局的发展，这种仅靠单个企业的力量，以超稳定的组织模式结成的供应链已经不能保证企业的稳定发展与壮大，惟有聚焦核心业务及核心竞争力，建立协同发展的战略供应链，才能集聚优势资源，奠定竞争优势。而对于正处在追赶过程中的我国企业而言，构建战略供应链，显得更加必要与紧迫。

　　首先是因为经营环境的变化。加入WTO大大加速了我国经济融入全球经济体系的进程，“国内竞争国际化、国际竞争国内化”在众多产业领域已经或正在成为现实。经济全球化的核心是企业全球化，而企业的全球化主要是战略供应链的全球化。这必然导致企业的发展与壮大越来越依赖于企业之间的沟通与合作，通过合作双方共同分担成本、分享技术和进入市场的机会，加强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，在互相信任、平等交流合作中相互学习，共同发展，实现双赢。现代竞争的发展趋势就是横向整合力度在日趋加大，纵向战略合作日益深化，竞争者权益更加稳定、可靠，资源配置效率得以大幅度提高。

　　其次是由整体上的竞争弱势决定。客观地说，伴随着我国经济体制改革以及经济的高速增长，市场竞争意识得以前所未有的增强，产业结构也得到一定程度地优化，行业集中度得以较快提升，企业竞争力明显增强。但由于后发市场化的历史原因以及旧体制形成的行业壁垒、部门分割的障碍等因素，造成在与世界发达国家及跨国公司的竞争中整体上仍处于弱势。

　　以钢铁业为例：2003年，我国年钢产量达到2.22亿吨，约占全球钢产量的23%，连续8年稳居世界第一产钢大国地位。同时，钢材消费量达到2.71亿吨，约占全球钢材消费总量的30%。生产和消费的同步增长有力地说明，我国已经成为名副其实的世界头号钢铁大国。但除了仍然面临产业集中度低、产品结构及产业布局不合理、企业治理结构不完善等老问题外，铁矿石、炼焦煤等原材料短缺问题更加突出，物流成本上涨，钢铁生产成本大幅度升高，已经成为钢铁业可持续发展的关键瓶颈。根据市场竞争的规律，大发展必然带来大整合、大淘汰。

　　因此，想要保持足够的产业竞争力及企业竞争力，大力推动横向战略购并，提高产业集中度，做大企业规模，形成强强竞合的市场格局，是基于钢铁产业竞争力本身而言的重要途径。但是，影响产业竞争力及企业竞争力的关键因素还有上、下游产业的因素，简单说就是供应链因素。面对我国钢铁业的现实，急需跨越企业、行业、地域界限，有效整合外部资源，加速实施纵向合作，打造战略供应链。

　　另外，由于钢铁产品属于基础原材料，专用性低，作为卖方的钢铁企业对交易的依赖度较高，这也是国际上许多钢铁企业存在纵向一体化成长模式及战略供应链模式的根本原因。

　　最后是由比较优势决定。相对于规模、技术、资本、品牌占绝对优势的跨国公司，中国企业的比较优势在于生产环节和本土营销网络上拥有丰富的客户资源、渠道资源及文化资源，而战略供应链可以充分利用这些资源去整合、带动、集聚外部资源，从而巩固和提升自身优势。

　　战略供应链，是竞争理念的进化，是企业使命的升华。在付诸实施的过程中，不仅要求整体战略及其理念的重整与创新，同时也需要足够的资源作支撑，无疑是一项艰巨而复杂的系统性工作。对我国企业而言，我认为应从以下几个方面着手。

　　一是必须明确自身的核心业务及核心竞争力。战略供应链管理的理念之一是在培植、发展、巩固核心竞争力和核心产品，其重要的运行机制就是核心竞争力的协同。身处其中的企业只有在有效界定自身的核心业务及核心竞争力的基础上，才能选择适当的合作伙伴，加入适当的供应链，以放大自身价值，弥补自身不足，也才能有效提升整体供应链的市场领导地位和竞争实力。

　　二是要重视战略管理。可以说，战略供应链的合作各方是基于长远战略利益而结合在一起的，但仍然具有独立性，其权利与义务是平等的。这种情况下，战略供应链的管理与传统的行政或具体业务程序的管理有很大的不同，需要极强的战略协调能力，许多合作的失败都是管理的失败。所以必须设定动态的战略评估指标，委派最优秀的管理代表。同时，选择合作对象也至关重要，一般要选择企业文化、价值观相同或相近的，正所谓“道不同不相与谋”，双方没有互相理解的战略理念，很难想象能够顺利合作，即使合作，也会因管理成本过高而失败。

　　三是打造一体化、信息化的平台。这是实施战略供应链一体化管理的关键技术基础，没有各节点企业内部的信息化、一体化，没有内部的统一规划、统一采购、统一生产、统一物流配送和统一销售，就不可能从整体供应链上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。

　　四是塑造诚信的竞合理念。作为竞争与合作相结合的竞合理念，是市场经济的本质特征，是竞争理念的进化，是产业及企业可持续发展的保证。只有诚实互信，树立竞合理念，才能进一步摆脱各自为政的束缚，更好地打造战略供应链。同时也要求各节点企业要建立“大企业”概念，形成“大企业事业体系”。无论是消费者、销售商，还是供应商，都属于“大企业事业体系”的成员，是整体供应链的关键组成部分。

　　宝钢作为我国改革开放的产物及典范，较早地确立了客户服务等先进理念，从选择“直供用户”到“战略用户”，从“l00%合同完成率”到“标准+α”，都是面向市场、面向用户的战略举措。对供应商，先后采取了“以市场换技术”、“以投资保资源”等运作方式。在公司内部，“辅助业务剥离”的运作其实就是内生式战略供应链，在集团公司统一运作的条件下，主体业务与辅助业务就形成了互相合作、各自发展的利益结合体。特别是在宝钢集团新一轮发展战略框架下，已将一体化、信息化、扁平化的推动提到了集团未来发展的战略高度。

　　近年来，宝钢与上游铁矿石、煤炭、船运，下游汽车、家电等诸多优秀企业建立了合作伙伴关系，确立了资源的长期稳定供给，确保了原料资源的稳定供应和运力保障。2003年，在汽车业、家电业、机械业、运输业及通信业平均增长幅度超过40%的形势下，宝钢凭借长期稳定的战略供应链合作关系，取得了较好的经营业绩。从这个意义上说，宝钢已经具备了坚实的内部基础，战略供应链整体运作已经初具雏形。

　　总之，战略供应链已经成为现代企业竞争制胜的法宝，唯有摒弃传统的管理模式，树立竞合理念，全力构建战略供应链体系，才能决胜于经济发展的最前沿。宝钢愿与国内外优秀企业精诚合作，和气生财，共创辉煌。