在联想解冻国际化冻土层，上演收购IBM全球PC业务的“蛇吞象”大戏之时，联想的同门兄弟神州数码也在转型IT服务的道路上越走越快，并且同样和IBM这个“蓝色巨人”发生着千丝万缕的联系。在IBM高举电子商务随需应变(e-Business On Demand)大旗之后，神州数码也提出了另一个概念——随需而动(IT Service On Demand)。对于产业而言，二者究竟有什么区别，显然无法判断，难道神州数码要克隆IBM﹖在日前刚刚结束的“2004中国企业领袖年会”上，记者采访了神州数码总裁兼CEO郭为，他阐明了其随需而动战略的来龙去脉，并且坦言中国IT服务市场正进入战略相持阶段，神州数码已经做好了打“持久战”的准备。

　　只是借了一个口号

　　当记者问及神州数码是否在IT服务上学习和模仿IBM时，郭为并不否认，他表示：“能够紧跟领袖企业也是一种能力。”事实上，任何一家企业都有自己的偶像和学习目标。比如，联想对戴尔的学习，三星对索尼的推崇;比如，海尔在金融业对通用的欣赏和效仿，但如果刨根究底，IBM的随需应变也称不上自己的原创。其实，随需应变理念的灵感来自电力行业——电力进入每个家庭都是随需随取，用多少就支付多少。IBM只是把电力行业的随需应变引申到计算能力的随取随用，把客户对信息化的需求变成每个家庭对电力的需求那样，随时都可能发生变化，于是就诞生了“电子商务随需应变”。正所谓英雄所见略同，对此，在IBM举办的2004整合技术论坛上，IBM大中华地区董事长以及首席执行总裁周炜焜曾握住郭为的手笑言：“On Demand战略，IBM叫随需应变，但我们并没申请专利，你也可以用。”

　　但在相似的外衣之下，神州数码的IT服务内涵和IBM却大相径庭。前者分销起家转型IT服务，后者百年老店从硬到软;前者优势在于资源，后者优势在于技术;而最关键的是，二者提供的IT服务并不相同。

　　IBM产生的背景，是基于国外具有世界500强的商业环境，其目的是“教大象如何跳舞”，让企业的IT支出和回报与自身的成长相适应。这一点其实和HP提出的“动成长企业”十分类似。其目标是让企业IT不再是变化和成长的制约，而是超越了传统的企业业务层面，与企业战略、成长目标全面吻合，最终成为企业追求成长、应对变化的有力支持和动力。相反，神州数码的随需而动，是产生于中国的商业环境——由于地域、规模、实力等诸多原因，国内具备“大象”级别的企业可以说是凤毛麟角，更多的是“斑马”、“羚羊”甚至“兔子”，他们面临的问题可能还不是“教大象如何跳舞”，而是如何强化能力、优化管理、进化业务成长为真正的“大象”。神州数码的随需而动正是针对这些中国企业的现状而提出的，以伙伴的角色和他们共同成长。而IBM、HP的理念核心是以导师的身份提供IT服务，拉动企业成长，在建立学习模仿的标杆过程中，意图去教会“大象”跳舞。这样的主张在国外已被证明是正确的，但在国内似乎有些超前。

　　因此，可以说，神州数码的随需而动只是借了IBM的一个口号，而并非是一种战略上的模仿。聪明的模仿不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”的行为。

　　受困的IT服务

　　应该说，相对国外庞大而稳步成长的IT服务市场，中国的IT服务虽然经过了启蒙和启动期，但离繁荣显然还有相当的距离。但是，和利润一再摊薄的硬件市场相比，IT服务未来市场的“奶酪”看上去还很大。IDC在最新的《中国IT服务市场2004—2008年预测与分析》中预测，2003年中国IT服务市场获得高达22.7%的增长，市场收入达到37.3亿美元，且这一市场仍将继续保持强劲的增长态势。IDC预测，2003年至2008年IT服务业年均复合增长率为25.6%，预计到2008年IT服务市场将占据中国整个IT市场22.9%的份额，市场总容量将达112亿美元。正是看好这一市场，一些企业纷纷转型IT服务。在IBM之后，有HP;在神州数码之后，有联想。一时间，市场群雄逐鹿，各领风骚，但并没有出现绝对的统治者。

　　根据IDC、CCID等第三方权威机构的评选，IBM、HP、神州数码一直占据中国IT服务市场的前三名，但是，由于市场不够成熟，Gartner调查结果显示，连IBM这个老大的市场份额也只有5%左右。对转型坚定的神州数码而言，尽管自转型以来IT服务业务布局不断完善、发展迅猛，逐渐把“田里的业务”变为“碗里的业务”，但业务也起伏不定、基数不大，成为高悬在其头上的达摩克利斯之剑。

　　对此，郭为认为，中国的IT服务市场显然还没有成熟起来。第一，国内企业整体的IT需求还处在较为初级的阶段。目前，国内市场硬件、软件、服务需求的比例已经非常客观地反映出这种情况;第二，国内市场对于软件、服务的认识有时候还很浅，由于种种原因使得国内的软件服务提供者缺乏积累，整体处于一种低水平的状态，大家更多的是想到如何为客户节省目前能节省的钱，使得这种服务缺少创新性和前瞻性。无独有偶，IDC也曾经警示：中国IT服务市场暗藏三大陷阱，阻碍市场的健康发展和价值实现。

　　而从欧美发达国家看，企业在硬件、软件和服务上的投入比例是齐头并进的，基本上是1∶1∶1，而在国内，基本上维持着7∶1∶2的关系，这一方面说明了IT服务在中国市场巨大的潜力，但同时也暴露了目前中国IT服务市场环境薄弱的问题。

　　做好“持久战”准备

　　外部的大环境改变，显然不是一朝一夕之功。这将意味着，短期内市场很难再有突破性的增长，中国IT服务市场正进入一个相持阶段，进入一个艰难的拉锯战中。在战略相持阶段，企业必须具备足够的耐力，要做好“持久战”的准备。一方面，要培育和适应用户需求;另一方面，要提高自身的管理和整合水平。

　　既然外部环境不可控，从企业内部练好“内功”不失为一个行之有效的策略。郭为坦言：当一个战略确立之后，组织架构、人才架构都应该去适应，但实际上在适应的过程中往往会走很多弯路，从神州数码内部的主观因素来看，虽然提出了向IT服务转型的业务方向，但是内部的组织结构、激励考核体系、领导班子的人员构成，并没有完全适应这种战略需求，从这个层面来看，速度缓慢是必然的。

　　“当一个战略进入相持阶段，行业的增长不是靠增量，而是靠存量来增长。”郭为在“2004中国企业领袖年会”上再次亮出了自己的独特主张。“在这样的时期，企业既然想生存就要在自身的管理上下硬工夫。”

　　但这一过程谈何容易?对于神州数码这样的企业来讲，要度过这样一个相持阶段，必须要靠足够的韧劲。一方面需要公司上下保持二次创业的激情和创新精神;另一方面，要切实练好“内功”。这样，才能等到战略转折点，最终打赢这场“持久战”。

　　未来的IT服务市场“奶酪”尽管诱人，但谁能在这场“持久战”中坚持到最后呢?显然，只有充分认识形势的严峻性以及对未来远景抱有足够信心，才最有可能享受到这场迟来的“盛宴”。