中国企业联合会、中国企业家协会主办的中国企业500强发布会在这里隆重举行。长春建工集团董事长谭历代表集团领取了奖牌和证书。

　　长春建工集团——一个响亮的名字，随着卫视的直播而再次传向海内外。

　　这是长春建工集团继2003年进入中国企业500强之后，第二次获得这一殊荣!

　　这是长春市惟一一家市属企业，也是吉林省惟一一家建筑企业进入中国企业500强。

　　自2001年末以来，长春建工集团一年一个新台阶、一年一个大跨越，主要经济指标不断创出历史新高。去年所有的经济指标都比两年前增长30%以上，利税翻了一番。

　　现在，长春建工集团以施工面积344.5万平方米的年生产规模，独占省城建筑业的鳌头。

　　在长春市，每“站立”起来两座楼房，就有一座是长春建工集团所建!

　　长春建工集团正在被打造成资质等级高、产权制度新、经营机制活、核心竞争力强的大型建筑业“航母”。

　　在发展思路上寻求突破——

　　靠“三大战略”强身靠实力与世界对话

　　组建于1994年的长春建工集团，是一个集建筑施工、房地产开发、建筑装饰、装潢、工业建材、建筑勘察设计、房地产物业管理、国际贸易于一体的大型企业集团。

　　长春建工集团现有职工2万多名，具有高级职称人员167名;有全资、控股及合资企业37家，资产总额32亿元人民币。全系统拥有各种大型建筑机械设备1200台套，引进国外先进建材生产线16条。

　　就是这样一个大型企业集团，由于体制、机制和政策等方面的原因，加之国有企业积累的沉重历史负担，在激烈的市场竞争中显得越来越力不从心。特别是近几年，外地一些具有较强经济实力和较高资质等级的建筑施工企业涌入吉林省，对已有的市场份额形成较大冲击。建筑施工队伍远远多于施工任务，往往一个楼房的建筑任务有10多家队伍来抢。

　　在这种形势下，企业如何生存和发展，需要决策层在发展思路上有所突破、在目标上有所明确、在打法上有所改变。

　　2002年6月，长春市委、市政府任命谭历为长春建设国有资产经营公司董事长、总经理。刚一到任，他就和其他班子成员一起下基层走访调研，筹划集团的改革和发展走向。

　　一个成功的企业家，不能只靠政府给予的政策维持企业的简单生存，而要有更广阔的胸怀，站在更高的视野上审视事物的发展走向，用超前的思维来谋划企业的未来。

　　多少个不眠的夜晚、多少个日月的殚精竭虑。谭历和班子成员在宏观层面上进行判断把握，认为建工集团要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须走“内涵式”和“外延式”并举的发展路子，提出了“引进、内联、外扩”三大发展战略，把建工集团打造成具有建筑总承包特级资质的核心竞争力强的大型企业集团。

　　打开思路，就能打开局面。

　　在“引进、内联、外扩”发展战略的指引下，长春建工集团项目、招商工作亮点频闪：

　　集团与世界500强之首的沃尔玛集团、英国皮尔金顿公司以及国内的上海兴宇集团、深圳建筑公司、厦门路桥开发公司等，在项目开发建设和引资、引股工作上建立了良好的合资合作关系。目前，与这几家公司合资合作的集团下属公司，企业的产业结构、产品结构和经营状况都发生了明显变化，企业自身的生产经营规模、速度和质量都在同行业处于前列。

　　长春原第四建筑公司、长春鑫达新型建筑材料有限公司、长春春霖现代建筑材料有限公司等民营企业加盟建工集团，进一步改善了集团的资产结构和产业结构。

　　集团同南非共和国中非房地产有限公司签订了“非洲商贸中心”工程项目合作协议书，承建的造价约为5000万兰特的第一个工程项目已经开始实施。

　　长春建工集团在上海、北京等地设立了办事处，并决定在厦门设立分公司。在国外，集团已经成立了两个境外子公司，并正在着手成立第三个子公司。长春建工集团将项目和招商的触手伸到了埠外、境外。

　　自2001年以来，长春建工集团年年都超额完成长春市政府下达的招商引资工作指标。3年来，集团招商引资总额已达10890万元。

　　经过不懈的努力，一个“促进南北两个区域交流，融汇国内、国外两种资金，开辟埠外、国外两个市场”的格局正在形成。

　　在改革难点上寻求突破——

　　引进增量 激活存量 资本运作 因企施策

　　长春建工集团的前身，是一些老国有建筑施工企业。在50多年的发展历程中，曾为国家、吉林省和长春市的建设作出了突出贡献。

　　然而，随着时间的流逝，这些老国有企业落伍了。施工企业装备陈旧、冗员过多、包袱沉重;开发企业规模小、缺乏持续开发能力;建材企业设备老化、工艺落后。

　　要振兴，就必须打好国企改革的攻坚战。

　　可是，集团面临着重重困难：改制的最大难题是成本不足;改制的最大障碍是政策和体制障碍。“一个难题、两个障碍”羁绊着改革的步伐。

　　本着对国家、对职工高度负责的态度，建工集团的主要领导带队，组织施工企业负责人去北京、上海、杭州、沈阳等地向同行业学习企业改制的方法，了解改制政策。在一年之内，集团先后5次举办学习班，请长春市改制办领导到公司讲解相关政策，使决策层的国企改革思路更加清晰了。

　　长春建工集团的决策者们达成这样的共识：改革，不能改一户，国有资产就退一步，最后关门完事;改革，不能将职工全都推向社会。他们认为，建筑业在国内外都是国民经济的支柱产业。在振兴东北老工业基地的战役中，长春市的建筑业不但不能萎缩，还要做大、做强才能适应经济发展的需要。

　　谭历说，对于改制成本不足的问题，要以创造性思维，用改革和发展一起抓的办法来破解。要以项目为龙头，搞好招商工作，引进增量，激活存量。企业效益好了，职工收入提高了，才有利于推进企业改制。

　　实践证明，这个思路是行之有效的。

　　2001年8月，隶属于长春建工集团的长春市水泥厂，因环保问题被强令关闭，厂内700多名职工下岗3年。2002年12月，法院已下达裁定企业破产程序。可破产之后，职工安置成了大问题。怎么办?长春建工集团开始寻求国际建厂。经过充分调查了解，得知一些非洲国家水泥需求量大，希望国外投资者投资建厂。于是，他们决定在马达加斯加投资建设年产25万吨的水泥粉磨生产基地项目，很快得到国家有关部门的批准。此举，盘活了企业的闲置资产，使生产设备得到有效利用，同时，也提供了人员安置的载体，就连水泥厂的土地，今年5月也挂牌出让成功，确定了汽车物流园的开发意向。

　　长春建工集团在改革中因企施策，采取改制、破产、兼并、售购、整合、重组、分立等灵活方式，卸下包袱，轻装上阵。在进行资本运作的过程中，他们根据企业资产变现难的实际情况，动员职工将劳动债权和补偿费转股转债，解决改制成本不足的问题。

　　今年以来，长春建工集团又有两户企业进行了产权制度改革，13户企业进入了企业改制程序，1户企业进入了破产程序。前期进入破产程序的两户企业正着手进行职工安置工作。

　　值得注意的是，长春建工集团企业改制步伐很大，国有资产经营业绩也很突出。2002年、2003年在中介机构专项审计的基础上，经长春市国资委、财政局、审计局、建委等部门的联合考评，长春建设国有资产经营公司在全市17家接受责任考评的营运机构中，连续两年得分名列第一位。

　　在经营规模上寻求突破——

　　贴紧行业链条 向两头延伸

　　立志于做大、做强的长春建工集团注意到这样一个现象：

　　一个企业如果靠单一行业，发展到一定阶段，就要受到一定的限制。于是，多元化发展成了一些企业的共同选择，不约而同地走上什么热门就搞什么的路子。这样，从稀缺到饱和、从生产扩大到价格下跌，再到生产萎缩，几乎成了一个普遍的周期过程。

　　那么，怎样才能走出这个怪圈呢?长春建工集团混凝土制品股份有限公司的经验给人们以启迪。

　　这家公司的前身是一个老国有建材企业，一直生产被称为建材市场“老三样”的水泥预制板、预应力屋面板和基础桩，市场空间越来越小，企业处于半停产状态。在长春建工集团的运作下，2000年10月，以刘亚林为首的领导班子经过努力，同上海住总集团物资总公司、上海兴宇集团共同投资建设商品混凝土项目，企业转亏为盈。

　　事情还没有完，为了保证商品混凝土在价格和原料上的竞争优势，混凝土制品公司盯住了自己的下游链条——水泥生产。他们在改制中盘活资产1648万元，与深圳建筑公司共同投资组建了四通水泥粉磨站，实现了当年建设、当年投产、当年见效。这种注册商标为“建工”牌的水泥，已形成了年产30万吨的规模。仅今年上半年，这家公司的产值和销售收入就分别占上年同期的217.4%和425.1%，成为系统内工业企业经济增长质量最好的企业之一。

　　长春建工集团的决策者得出了自己的结论：企业可以搞多元化，但不能离开主业，不能离开领导者的专业知识水平。

　　长春建工集团的做法是：贴紧行业链条，向两头延伸。

　　他们这样理清自己的思路：既然我们的施工企业在为开发商垫资，那么，我们何不也搞项目开发?既然施工建设要用到备品备件，我们何不自己生产、自己进行部件安装?

　　建筑施工企业的上游链条是房地产开发，下游链条是建材生产。顺着这个行业链条，长春建工集团确定了自己的发展方向：以建筑施工为基础、以房地产开发为先导，带动建材生产、建筑设计、装饰装潢等行业的全面发展。

　　在这一思想的指导下，长春建工集团新一轮扩张开始提速。

　　今年初，公司成立了开发部，对房地产开发业进行项目选择、市场调研，对公司内部房地产企业进行指导;长开集团开发的上海路一期3.2万平方米商住楼宇，主体工程已经过半;建设房地产开发公司以长春市“三北”改造工程为契机，开发了“金苹果家园”项目，一期开发的11栋住宅楼已进入楼顶封闭和室内装修阶段……

　　集团继续实施“走出去”战略，拓展外埠市场，扩大市场占有份额。今年以来，所属企业承揽了广东省东莞市1.5万平方米的“石碣村工业园”工程项目和3000平方米的交警指挥楼项目，主体已经完工。承揽的黑龙江省宾州市4万平方米水泥大厂房工程和吉林省延边州6000平方米污水处理工程，正在按计划施工建设中。

　　经过半年多的准备，长春建工集团整合、包装的34个招商项目近期已全面启动，总额度为12亿元。

　　随着领域的拓展、规模的扩大、产业链条的延长，集团内涌现出一批实力强、效益好的企业。

　　吉洋公司、汇裕公司、吉润公司、混凝土制品公司、建设股份公司、吉汇公司、装潢公司7户企业，去年主要经济指标都比上年增长了20%以上。其中吉洋公司一家销售年收入便突破5亿元大关，创造了本系统总承包一级资质施工企业产值之最。今年上半年，这家公司完成产值又占上年同期的425.5%，完成施工面积占上年同期的190%。

　　皮尔金顿公司连续7次实现历史性突破，去年各项经济指标再创历史新高。公司新开发了3个车型的配套产品，出口22个品种、零售798个品种，在产品价格下降近8%的情况下，经济效益比上年同期增长了近10%，成为同行业中的一支新生力量。

　　目前，集团已经有4个国家一级资质建筑企业，1个国家一级开发资质房地产企业，1个建筑装修、装饰工程专业承包一级资质企业，1个国家建设设计资质设计院。

　　在运转机制上寻求突破——

　　党政形成“一双手”“两会”共弹一个调

　　历数长春建工集团各项成就的时候，不能不首先提到长春建工集团再创辉煌的领路人，这个人就是长春建工集团董事长谭历。

　　他观念超前，而又求真务实;他目光远大，而又脚踏实地。

　　他在思维方式上有创新，在经营理念上有创新，在工作方法上有创新。他的“做大企业品牌，加入中国企业500强”的构想、抓住项目不动摇的思想、改革和发展两手抓的思路、紧贴产业链条进行多元化生产的主张，使企业在发展中不断受益。

　　只要事关企业的发展，每次他都靠前指挥，亲历亲为。欧吉达价值近3亿元的内外墙砖生产设备已闲置多年，为了启动这个老国有企业，他亲自到福建等地进行考察，积极运作同中科院进行合资合作，共同开发国内首创的自洁纳米瓷砖产品。

　　过去，人们常常谈到带头人的作用、谈到班子的作用。因为对于事业的成功，这种作用往往是关键的。今天，在建立现代企业制度的时候，人们也同时注意到，一个高效协调的内部运转机制对于一个企业来说更为重要。

　　从这个意义上说，谭历和他的班子成员们带头做到了。

　　现在，长春建工集团形成了环环相扣、各有所为的内部运转机制：党委书记以研讨会为载体，召集大家“议事”;董事长以董事会为载体，组织大家“定事”;总经理以办公会为载体，带领大家“干事”。

　　这个内部运转机制，较好地体现了董事会的决策作用、党组织的核心作用、经理层的指挥作用。党政形成“一双手”，“两会”共弹一个调，确保了企业健康发展。

　　值得称道的是，旨在建立现代企业制度的长春建工集团，公司党委参与抓中心工作，保证功能得到有效发挥。

　　在改制的攻坚战中，凡是改革难度大的企业，党委都给予了特殊的关注;凡是企业在改革中出现不稳定的因素，党委有关领导都亲自过问并参与处理;凡是特困企业和特困职工，两级党委成员都帮助解决具体生产和生活难题。

　　公司党委本着“参与而不干预，到位而不越位，帮忙而不添乱，补台而不拆台”的原则，较好地发挥了党组织在改革中的保障作用、在发展中的助推作用、在稳定中的凝聚作用、在企业文化建设中的骨干作用。公司党委多次被长春市委、市企业党工委命名为先进党组织。

　　在企业形象上寻求突破——

　　举建工旗 铸建工魂

　　激烈的市场竞争，要求企业树立自己的形象，打出自己的品牌。要提高“三个知名度”：产品知名度、企业知名度和企业家知名度。

　　2003年10月，长春建工集团总部迁入21世纪国际商务总部。借助现代化的办公场所、日益提高的工作效率，将自己全新的形象展示给社会。

　　集团所属企业把形象建设与企业管理结合起来，在办公场所、施工现场、机具设备等方面加大形象展示力度，做到了统一名称、统一标识。长春建工集团上上下下树立“唯旗誓夺”的信念，努力培育自己的品牌小区、名优工程、名牌产品，全方位增强集团的社会知名度、信誉度和影响力。

　　长春建工集团的企业形象不仅是外在的，也是内在的;不仅是物质层面的，也是精神层面的。

　　长春建工集团加强精神文明建设，用理论政策武装人、用正确舆论引导人、用健康活动陶冶人、用先进典型激励人，弘扬了“举建工旗、做建工人、兴建工业、铸建工魂”的企业精神。

　　这种企业精神，首先表现在以一流的工作争创一流的业绩上。他们不断强化长春建工集团品牌，高起点地谋划集团的形象定位。长春建工集团能够进入中国企业500强，就是为自己创造了一个叫得响的品牌，为自己赢得了生存与发展的空间。他们到南非承揽工程时，有六七家国内企业去竞争。当建设单位得知长春建工集团是中国500强企业时，认为不必考察其企业资质，因为他们是“国家队”。很快，长春建工集团成为承建方。

　　这种企业精神，还是一种对社会的负责精神。长开集团公司克服重重困难，在两年多的时间里启动了长春昆仑、银座B座、长春银都等“半截子”工程，总建筑面积达23万平方米。这些“半截子”工程的启动，解决了拆迁居民长达10多年不能回迁安置和拖欠银行贷款的老大难问题，改善了城市形象，促进了地域商业经济的发展。

　　在施工旺季，长春建工集团所属企业社会用工达5万人，为安置社会劳动力作出了突出贡献。

　　在抗击“非典”时期，得知长春市政府要建设356医院的消息后，集团立即向长春市委、市政府递交了请战书，通过招投标承建了这个重点工程。

　　2002年12月，长春市滨河小区205栋楼出现意外爆炸事故，市政府把修建任务交给了集团。吉汇公司接到任务后，主要领导亲自到现场指挥，只用15天时间就浇筑混凝土25立方米，圆满地完成了抢险任务，为集团争得了荣誉。

　　由建设股份公司承担的市重点工程项目——长春雕塑艺术馆工程，在时间紧、缺资金等困难情况下，广大职工奋力拼搏，按合同如期完成了主体工程，受到了长春市领导的表扬。

　　企业精神，说到底是人的精神。

　　长春建工集团的班子成员践行“三个代表”重要思想，自觉树立公仆本色。谭历严格要求自己，在父母不幸相继病故时，没有告知他所任职单位的任何人，家人悄悄将老人安葬。他看望接济本系统一些特困职工，帮助他们解决生活上的燃眉之急。其他班子成员也是严于自律、恪尽职守，对待个人得失像水一样平淡，对待工作却像火一样的热情。

　　精神的力量是无穷的。长春建工集团以自己的企业精神，树立起了时代的丰碑。

　　集团连续两年进入中国企业500强，公司连续两年取得全市国有资产经营考核评比第一名，还曾被长春市政府表彰为“招商引资先进单位”、“安全生产特别嘉奖单位”。仅去年，集团就有5个施工项目在“沈、哈、长、大”四市创优质工程竞赛中获得3项金牌、2项银牌，创造了集团创优的历史最高记录;集团所属安装企业荣获了长春市建筑装潢“君子兰”杯优质工程16项;皮尔金顿公司保持了“长春经济开发区50强企业”和“吉林省小巨人企业”的荣誉称号;吉洋、吉润、吉源三户企业荣获了“长春市建筑优秀企业”称号。

　　长春建工集团——这艘吉林省建筑业的“航母”，正全力加速，驶向更加灿烂的明天。