掌声，热泪;热泪，掌声。在庆祝正广和140周年的歌咏会上，伴随着“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”的歌声，上海轻工控股(集团)公司董事长、总裁吕永杰，重读了10年前他任正广和汽水厂厂长时为纪念正广和130周年而写给全体职工的一封信。这封信以事实为依据，晓之以理，动之以情，字里行间充满了激情、豪情和自信，成了正广和第二次创业的催化剂，在全厂再次掀起了一股为重振百年品牌多作贡献的热潮。而10年后的今天重温这封信时，人们又仿佛回到了那艰苦卓绝的第二次创业年代，胸中澎湃着对正广和事业无限的深情和对带领他们奋勇搏击的领头人的深深敬意。掌声，是那样的真挚、热烈;泪水，是那样的自然、酣畅。

　　此情此景，深深地感染了在场的每一个人，更震撼了久违此景的笔者的心。

　　让我们把镜头转回那并不遥远的年代……

　　第一篇 百年品牌话沧桑

　　(一)曾经的辉煌

　　正广和，取意为“正本清源，广泛流通，和颜悦色”。这说明创办于1864年的正广和成立之初就有了“质量高、市场大、服务优”的品牌意识。正是这个正广和，开创了在国内把饮料送货上门先河之后，又成为国内第一个用汽车送货上门的商家，为此赢得了大批客户。19世纪末，正广和已成为当时国内最大的汽水制造商。正广和汽水以其水质清纯、口味上佳享誉上海，并畅销远东各口岸，足迹直达英国、澳大利亚，这在当时是了不起的业绩。1954年正广和转制成为国营企业后，特别是党的十一届三中全会以后，正广和得到了快速发展，成为全国同行业中生产能力较强的单位之一，产品曾撷取了40余项大奖。正广和=汽水，汽水=正广和，“正广和”品牌家喻户晓。

　　(二)困境下的搏击

　　20世纪90年代初，中国的改革开放在短暂的徘徊之后迈上了新的台阶，跨国公司加快了在中国的投资布局，国际著名品牌饮料纷纷抢占中国市场，世界饮料巨贾——美国的可口可乐和百事可乐，更是挟其雄厚的资本优势展开了凌厉的攻势。重兵压境之下，曾经风靡一时的国内民族饮料品牌纷纷溃退，正广和也未能幸免。虽然正广和的三大饮料系列并不比“两乐”逊色，但由于传统的运行机制已无法适应市场经济发展的需要，营销手段落后，又缺少技术上、资金上、管理上等多方面的支撑，因此处境艰难、度日如年。

　　正广和，岌岌可危。正广和人，在翘首以盼。

　　第二篇 二次创业振雄风

　　(一)临危受命

　　正广和，曾被誉为中国现代饮料的源头，是上海人日常生活中的骄傲。当正广和处于困境中时，党和政府并没有忘记正广和，而是把它列为上海市重点解困企业之一。在全厂员工的艰苦奋斗和各方的大力支持下，只用了短短一年时间，就彻底扭转了亏损局面，开始进入快速发展的时期。

　　无数的事实证明，每一个成功的企业背后，都有一个运筹帷幄的出色经营者。正广和之所以能在较短的时间内重振雄风，成为国有企业改革的成功范例，与当时临危受命的现任上海轻工控股(集团)公司董事长、总裁吕永杰是分不开的。

　　吕永杰，中等身材，稳重、睿智，有着一种自然的亲和力，使人油然地对他产生一种信赖感。1993年12月，吕永杰从效益好的英雄金笔厂调任正广和汽水厂任厂长兼党委书记。面对着基本上处于停顿状态的有着130年历史的老企业，他感到了心痛，感到了肩上担子之重，也感到了组织上对他的深切期望。有着丰富基层党的工作经验的吕永杰决定从凝聚人心入手，带领厂党政班子成员一道，在正广和的寒冬季节，燃起了第二次创业的熊熊烈火。正广和升起了希望之光。

　　(二)凝聚力工程聚人心

　　1994年，正广和一班人开展了凝聚人心、夺回企业生存权的凝聚力工程。吕永杰认为，要凝聚人心，就必须尊重人、关心人、激励人，使职工的积极性变成一种长期的自觉行动。由于吕永杰有着高瞻远瞩的宽广胸怀和出奇制胜的领导艺术，凝聚力工程搞得有声有色，起到了意想不到的效果，得到了中央和上海市委领导的肯定。时隔多年，正广和至今还传颂着当初几则感人肺腑的佳话。

　　吕永杰到正广和后，没有高谈阔论，而是从了解正广和人开始，向老工人、技术人员、各种各样代表人物进行调查了解。一个多月的时间，就对正广和的历史和现状及其演变过程，对正广和的员工队伍了解得清清楚楚，讲得头头是道，令许多对正广和历史并不知情的老工人大为折服，从心底里信服这位新来的领导人。

　　春节前夕，囊中羞涩的正广和人个个露出了笑容，因为以吕永杰为首的厂领导班子想方设法为职工过好年借来一笔钱，这无疑是平地响起了春雷，干群的心一下就聚到一起了。有心人从这件事看到了正广和的希望。

　　春节前的几天，风雪交加，人们都在为过年忙碌着。吕永杰、沈亚虹等一班人，顶着寒风、踏着积雪，一连几个晚上探望了十几户特困家庭，并当场帮助个别有特殊困难的员工解决实际问题。他们送去的是党和组织的关怀和温暖，得到的是群众的拥护、信任和支持。

　　感人的例子多不胜数，但人们最津津乐道的还是1994年1.5亿元销售额的提出和实现，因为它的实现是正广和企业解困的一个转折点，是正广和第二次创业成功的踏脚石。

　　正广和汽水厂最兴旺发达时，销售额只有1.2亿元。在萧条景况下起步的1994年，发展举步维艰。在这种背景下，吕永杰提出了令人瞠目的1.5亿元发展目标。目标的提出，是智慧和勇气的结合，是领导艺术和科学实践的体现。笔者有幸亲聆吕总谈到了当年提出1.5亿元的思维经过，不得不为他的睿智和勇气所折服。

　　摆在大家面前的有两个目标，一是1.2亿元，企业当年不亏损。二是1.5亿元，争取给职工加工资。对1.2亿元，大家是没信心，也没兴趣，没兴趣是因为即使完成了任务也加不了工资。对1.5亿元，是没信心，但有兴趣。因为完成了可以有钱加点工资。两相比较，吕永杰认为，“有兴趣，就有了成功的可能，就看你怎样引导他，把有兴趣变为有信心，这就是我们的工作。”这就是吕永杰的辩证思维，这就是吕永杰的高明所在，在全厂职工的共同拼搏下，1.5亿元提前7天实现了。带给大家的不仅仅是激动和震撼，更重要的是锻炼了一支能适应市场变化的敢于拼搏的队伍。有了这样一支队伍，才有了正广和轰轰烈烈的第二次创业。

　　吕永杰平日谈得最多的是如何尊重人、关心人、激励人。他认为，尊重人，首先要尊重他的知情权。职工知道了企业实情和事情的来龙去脉，就有了共同语言，我们的工作就好做了。

　　春节过后几个月，适逢130周年厂庆，大家都猜测这回厂庆领导会发点什么时，盼来的却是厂长给全体职工的一封信。当职工读完这封信后，都非常的感动。虽然130周年厂庆企业没发一分钱，但大家理解了厂长，更在以后的行动中大力支持了厂一班人的工作。

　　这就是领导艺术。不但要尊重人、关心人，还要学会激励人。这样，整个企业就会充满生机。正如时任上海市委书记的吴邦国同志在了解了正广和这些变化后欣喜地说，“你们在困难时队伍没有散，时间不长，面貌改变很大，工资收入不高，凝聚力很快地增强，不容易。”

　　(三)另辟蹊径获新生

　　在波涛汹涌的商海大潮中，总会蕴藏着无数的商机。对于企业来说，商机就是生命线，是巨大的财富和美好的未来。然而，商机又是转瞬即逝的，这就要求企业的领头人具备敏锐的洞察力，以能及时地把握商机，使企业走向新的发展之路。

　　吕永杰，就是这样一位具有敏锐洞察力并能迅速把握住机遇的人。

　　1994年金秋的一天，在上海一座办公大厦的美资某公司的会议厅内，他第一次见到了桶装的纯净水。会议厅内的桶装水是从美国空运而来的。吕永杰立即想到了正广和拥有的水处理技术和生产纯净水必需的反渗透设备，想到了上海市民随着生活水平的提高对饮水健康越来越关注，想到了正广和品牌在市民心中的位置。经过分析判断，正广和一班人准确地判断出这里潜藏着一个巨大的商机。

　　生产饮用水，让当时的正广和避开与国际强手的直接较量，为企业扬长避短寻找到一条新的发展之路。由于正广和抓住了上海发展饮用水工程的大好机遇，并按市场需求制定产品的价格和发展计划，坚持优质产品和优质服务，牢牢把握住了参与市场竞争的主动权，很快就占有了上海饮用水市场的半壁江山。上海正广和饮用水有限公司已成为国内惟一获得国际卫生标准评审机构认证、国际瓶装水协会会员、国家绿色食品认证、ISO9001认证四项国际质量证书的企业，饮用水被国家质检部门批准为质量免检产品。

　　谈到正广和饮用水的成功，吕永杰归纳出4条理由：一是质量过硬。正广和有着几十年锤炼而成的精湛的水处理技术，有着国际先进的反渗透设备，更有着热爱正广和品牌的心往一处想、劲往一处使的员工队伍。正广和饮用水属于免检产品，消费者信得过;二是价格公道合理。正广和饮用水的价格是经过充分的市场调查后定下来的。这几年不管饮用水市场别人的价格如何涨跌，正广和饮用水价格基本保持了不变;三是为消费者服务好。正广和始终为百姓着想，考虑怎样服务才能使老百姓最满意。为了让消费者方便，他们在各街道建立了一个又一个供水站。又花100万元巨资买了一个5位数易记的电话号码85818(现电信部门统一改号为96858)。既方便了顾客，又拓展了业务;四是品牌在上海市民中有较高的声誉。正因为如此，消费者买正广和饮用水感到放心。

　　过去的正广和曾是汽水的代名词，如今的正广和则已成为饮用水和网上购物的代名词。正广和品牌，在第二次创业中丰富了它的内涵。踏着时代的脚步，正广和品牌必将在发扬光大中进一步熠熠生辉。

　　第三篇 探索规律结硕果

　　(一)电脑+黄鱼车的电子商务

　　吕永杰在谈到正广和从1994年以来所走过的发展道路时，精辟地总结为“这个企业的10年，就是在发动员工、依靠员工和满足客户上做文章，而贯穿始终的是创新。”确实如此，正广和为了适应不断变化的市场需求，不断调整着自己的策略和方向，每一个调整过程就是创新的过程。创新的结果，就是给企业带来了机遇、带来了活力、带来了希望和美好的前景。为纪念建厂130周年的南京路促销活动，把曾经失去的市场夺了回来。抓住饮用水工程的机遇，推进产品结构的大幅度调整使正广和不但脱困，而且走上了快速发展的轨道。

　　饮用水问世后，摆在正广和人面前的是如何满足消费者既要在最短时间内把水买回家而又不可能自己去搬运的问题。于是，一个具有中国特色的电子商务雏形开始形成。为了使正广和饮用水尽快地走进千家万户，1996年初，开始到街道社区选址建立供水站，实施“一个电话，送水上门”的服务，极大地方便了消费者，随着遍布全市送水网络的逐渐形成，用户数即以几何级数递增。

　　吕永杰告诉笔者，他对电子商务并没有什么先见之明，只是在探索一条适合企业发展的运营规律。而正是这种勇于探索的精神，为正广和的电子商务开辟了一条成功之路。

　　(二)无店铺销售公司诞生

　　随着电脑走进人们的生活，网络的发展逐步改变着人们的习惯。1997年底当饮用水的配送网在全市张开、客户达到40万时，吕永杰又萌生了进一步开发送水网络功能的想法：把送水网络建成送货网络，使网络成为整个集团的资源。

　　1998年6月，在正广和饮用水电话订购中心、85个配送站和50万个固定客户的基础上，结合科技开发与现代通讯信息技术，全国规模最大的具有中国特色的第一家无店铺销售企业——正广和网上购物有限公司诞生了。为方便消费者记忆，1998年底，公司买了一个5位数电话号码。1999年底，用这个号码作为网址开通了网上购物，实现了从传统销售领域向电子商务领域的跨越。

　　85818，为正广和饮用水的发展开辟了一条新的渠道。

　　正广和品牌，已成为饮用水和网络的代名词，品牌内涵进一步丰富和扩大。

　　(三)饮水思源，井冈山精神鼓风帆

　　正广和品牌在市场竞争中历经百余年，虽几经曲折坎坷，不但涛声依旧，而且正以旺盛的生命力和更加丰富的内涵展示在人们面前。这是数代正广和人共同努力奋斗的结果，是正广和人饮水思源、不断进取的结果，是正广和人顺应历史潮流、在开拓中创新发展的结果。

　　但是，在正广和快速发展面前，少数员工沾沾自喜，丧失了进取心。这对企业的发展是很不利的。公司党委一班人敏锐地认识到，要使企业在市场拼搏中继续发展，就必须提高人的素质特别是政治素质，使员工以高昂的精神面貌共同奋进。于是，井冈山教育基地应运而生。正广和，成为了上海企业在井冈山建立教育基地的先行者。

　　八百里井冈，峻岭逶迤，苍松环绕。红米饭造就了远大的革命理想，黄洋界凝聚起奋勇拼搏的革命精神。在教育基地分期分批地对员工进行全员轮训中，使大家艰苦奋斗的精神得到升华，在企业内产生了一种强大的内聚力，更加坚定了开创正广和新天地的意志和理想。

　　员工精神面貌的改变，鼓起了瀚海搏击的风帆，带来了正广和在广阔领域里的新发展。

　　第四篇 携手共进话未来

　　(一)凝聚力工程谱新篇

　　10年前，正广和作为上海“凝聚力工程”建设的发源地，使企业解困并得到快速发展。10年后的今天，正广和的凝聚力工程不但生命力旺盛，而且内涵更加丰富、范围更加广阔。2003年9月29日，在上海市委组织部、宣传部、上海国资委党委联合召开的上海市企业实践“三个代表”重要思想，推进“凝聚力工程”报告会上，正广和饮用水公司党委书记沈亚虹代表公司党委作了“创新集聚力量，发展凝聚人心”的发言，全面阐述了公司党委在新的历史条件下是如何发挥“凝聚力工程”作用的。一是传承凝聚力工程的好传统，用“正广和精神”凝聚群众。公司党委建立了井冈山教育基地，开展了富而思进、艰苦奋斗的创业精神教育，使艰苦创业再次成为全体员工的共识和自觉行动。通过维护分流员工利益等“以心换心”措施，转变了职工观念，稳定了职工队伍。二是凝聚力工程的范围由员工扩展到客户和投资者，既丰富了内涵又体现了与时俱进的发展精神。通过员工的“用心、用情、用力”的真情服务，提高了客户对企业的信赖和满意度。三是培育正广和凝聚力品牌，塑造正广和人群体形象。通过挖掘思想深处的动力源泉，不断释放职工群众的智慧和力量。对典型持之以恒的培育，使为凝聚力工程增光添彩的先进典型越来越多。随着“人格形象工程”的积极推进和“一级凝聚一级，一人凝聚一方”的凝聚理念的深入，使正广和这一“凝聚力工程”的品牌形象更加鲜明，更具有时代特征，为与外资、民资的携手共进创造了条件。

　　(二)强强联手，实现与国际接轨

　　2002年12月，法国达能公司与正广和公司实现了两者的强强联合。

　　法国达能公司是世界饮用水巨头之一，每年的全球销售额都在上百亿美金。联手之后，双方加大了在饮用水方面的投入，更主要的是引进了先进的管理理念和模式，使正广和真正实现与国际接轨。

　　刚合资时，与正广和有着深厚情结的员工曾有两个担心：一是担心在外资参与管理的体制下，党组织还能不能与群众心贴心;二是担心合资后人员可能要分流，党组织还会不会维护群众的利益。对群众的这种担心，公司党委举办了“转变观念，迎接挑战——新机制、新要求培训班”，帮助职工消除了对新体制的心理紧张障碍，并在员工中确立了“工作学习化，学习工作化”的观念，使员工很快就适应了合资企业严格管理、科学管理的新要求，在随后几年里，公司党委又通过联系接收单位和成立清洗服务公司等措施，使分流的员工基本都走上了新的工作岗位，这些举措，既使职工群众更加团结在党组织周围，又使新的管理理念和模式得以顺利贯彻执行。从外表到内心都逐渐的融合和统一。

　　(三)与民企联姻，实现多元发展

　　2003年4月正广和与浙江民企联姻，由正广和控股组建了专门生产正广和品牌各式饮料系列产品的企业——正广和汽水有限公司。公司引入民营机制，员工全部由市场招聘。新机制、新理念给新企业带来新的活力，尤其是该企业新研发的乌梅汁等饮料一投放市场，立即受到广大消费者的青睐，使得新企业当年投产、当年赢利，缔造了正广和的又一个奇迹。

　　正广和汽水有限公司成立后，员工们从国有企业转到多元企业，铁饭碗没有了，又担心外来老板管理会减少收入。但在转变观念的教育下，大家逐渐认识到，无论是国有企业还是民营企业，都要走市场发展之路，没有什么铁饭碗。在市场竞争面前，只要你好好干，是金子在哪儿都能发光。特别是企业的快速发展，使大家看到了光明的前途，思想观念和精神面貌都发生了很大变化。一是工作积极性更高了，迸发出为正广和品牌添光彩的激情。有的出差回来就上班，有的因工作需要干到很晚也毫不计较。在激烈的市场竞争面前有了一种紧迫感;二是主人翁意识增强了。大家认识到员工利益和企业利益是捆绑在一起的，企业的就是我的，因而处处都注意节约、减少浪费。一位原正广和管理人员进入这家公司担任高管后，全身心投入企业的工作，经常给民企老板提合理化建议;三是收入提高了。随着生产率和企业效益的提高，员工收入也水涨船高，与进入民企之前相比，收入普遍提高了35%左右。在这里，国有与民营两种机制实现了平稳接轨。

　　国际歌再度在歌咏会上空回旋，面对情绪高昂的正广和人，我们不仅想起了那些已经倒闭或即将倒闭的老字号国有企业。曾几何时，上海那些风靡一时的凭票“抢手”的名牌货现已基本绝迹。而跨越三个世纪的正广和，却能在濒临危难之时重振雄风并很快在更广阔的领域里得到发展，这种变化、发展，使它更能适应市场的需求，也更加充满活力。正广和的成功，得益于他们抓住了“以人为本”这一根本所在，思想观念、经济活动都离不开人这一要素。吕永杰关于如何做企业有一段论述很精彩，他说：“做企业，一是要靠员工，调动他们的积极性，让大家出主意、想办法;二是要靠产品，要善于开发具有自身核心优势的产品，并不断地精益求精;三是要靠客户，市场是衣食父母，让客户认可你。客户不断提要求，你要不断满足他，而且要想方设法帮客户想到。”所以，人是第一位的，包括员工和客户。

　　歌咏会上再次响起了掌声，我们似乎看到正广和饮用水正在流进千家万户，带给人们的是健康和欢笑。

　　在正广和人的共同努力下，正广和这一百年品牌，一定会迸发出新的活力来。