国有困难企业的共性

　　困难企业的情况千差万别，各有所因，但仔细分析困难企业的症状，却不难发现一些共性的东西：

　　一是产品结构有问题。一方面，产品已到了其生命周期的末期，但企业还没有考虑好下一个产品做什么，没有按生产一代、储存一代、开发一代、研制一代的周期理论来做产品。另一方面，产品结构不合理，不能在竞争中处于优势，在市场中赚取利润。

　　二是资金周转困难，银行信贷关系恶化。由于困难企业经营业绩的恶化，经常性盈利降低，现金流量不断减少，持续缺乏流动资金，企业资产负债率不合理，甚至大量资金套牢在某项投资上，使财务成本非常高，银行不愿冒高风险借钱，信贷关系出现问题。

　　三是企业管理松散。因企业困难，职工收入低下，情绪低迷，领导不愿管，职工不服管，造成企业管理一团糟。

　　四是人才奇缺。人才是企业的第一资源要素，很多困难企业的人才因有一技之长而不安于现状，不仅“孔雀东南飞”，甚至于“麻雀东南飞”，使企业雪上加霜。

　　五是企业普遍下岗人员较多，干群关系紧张，稳定性差，向心力差。

　　六是企业文化阻碍企业发展。因企业的困难，使员工产生一种错误的逆反心理：对企业缺乏信心，对领导失去信任，从而产生一种凡事不相信的“不相信文化”，它将严重阻碍企业发展。

　　国有困难企业厂长应具备的素质

　　1、要有坚忍不拔的顽强毅力

　　困难企业是企业在经营过程中各种作用要素与资源配置不合理所沉淀的反映，要扭转这种局面，决非一朝一夕之事，而且在实施管理的过程中会遇到各种意想不到的阻力，会花去比管理正常企业多10倍，甚至百倍的精力，因此，困难企业的厂长一定要有打持久战的心理准备，要有一种坚忍不拔的顽强毅力。厂长挺住了，这个企业才能挺得住，企业挺住了，才有反败为胜的可能。

　　2、要有宽厚豁达的胸襟

　　因困难企业的特殊性和员工心态的非正常性，厂长作为企业的带头人，正确的决策可能会遭到员工的不理解、不信任，甚至非议指责，这就要求我们的厂长有宽厚豁达的胸襟和“一笑泯恩仇”的气度。

　　3、要有热情洋溢、全力以赴投入事业的执着和豪情万丈的雄心壮志

　　要对自己有信心，别人才会对你有信心，困难企业往往死气沉沉，员工萎靡不振，如果厂长也是毫无斗志，他怎么去带领这个企业走出困境呢?一个企业的成功，是因为该企业领头人强烈的信念与使命感，并且将它明确地传达给每一个员工。

　　4、要有直面现实、勇于创新、正确决策的能力

　　越是企业困难，企业的厂长越要沉着冷静，要正确认识企业所面临的客观形势，冷静分析企业之所以陷入困境的主要矛盾，要视野开阔，思虑周全，观察细致。要彻底打破经验主义的禁锢，经验是过去的心得，用过去的东西来指导现在和将来，必然会有很多缺陷和制约因子，因此，要不断创新，作为厂长，要有勇于创新的意识，创新是企业发展的灵魂和根本。另外，困难企业较之正常企业更经不起任何折腾，因此，厂长的每一次决策必须是百分之百正确并要正确执行。

　　国有困难企业的厂长如何对企业实施管理

　　严格地说，困难企业的主要矛盾不同，其管理方法就不一样，但我认为针对困难企业的共性问题，还是可以得出一些基本的管理思路。

　　1、根据厂情，认真分析主要矛盾，重点解决关键问题，取得各界的信任与支持

　　不同行业，不同时期，不同的企业文化背景，必定有不同的厂情。一个厂长要善于从纷繁复杂的矛盾中找出当前制约企业发展的主要矛盾和关键问题，加以克服和重点解决。企业的事，解决一件就是一件，它是回避不了的。一般来说，解决国有困难企业的主要矛盾是产品，而一个困难企业，银行借贷的希望是渺茫的，国家的扶持是有限的，因此，先期所找的产品必须是短、平、快项目。与此同时，企业要尽快拿出中长期规划，这个中长期规划应该有两个基准原则：一是要抢时间争速度。二是要重塑企业的强大竞争力。

　　2、寻求重组和分块搞活

　　要使一个伤了元气的国有困难企业起死回生，是一件相当不容易的事。这时，作为厂长努力寻找合作伙伴实施重组不失为企业快速脱困的一条捷径，但事实上，重组的道路往往是漫长的，也并非所有困难企业都能达到重组的目的，因此，不管是在重组的过程中还是无缘重组的企业，有一点必须要注意：企业的生产经营是连续的。因此，当企业整体无法马上扭亏时，可以采取分块搞活的办法，特别是对国有大中型企业尤其重要，这样可以充分发挥企业资源潜能与有效效益，甚至可以收到“搞活一块，辐射一片”的效果。

　　3、理顺关系，重拳出击抓管理

　　一个好的企业，都或多或少存在着气不顺、理不清的情况，更何况一个困难企业。因此，一个困难企业的厂长应花更多的时间和精力去逐步理顺企业内、外部关系，深化企业管理，求得企业内部与社会上的最大支持和工作上的得心应手。这里特别强调一点的是在管理上要大胆创新，有时，一个困难企业往往孕育了一个企业的发展契机，因为困难企业的员工承受了下岗失业和生活水平低下的沉重压力，他们的承受能力比正常企业要强得多，他们会更珍惜自己的工作机会并容易得到报酬和环境方面的满足以及适应管理上的变化，如果善以引导，将会是一支富有很强战斗力的团体。

　　4、着手引进和培养人才

　　企业竞争，关键是人才竞争。而困难企业往往发展的一个瓶颈是人才奇缺，因此，引进和培养人才就显得尤其重要。横店集团从1975年的一家小丝厂发展到现在拥有40多亿资产，产量、质量居世界第二的“世界磁都”和“软磁巨人”，靠的就是人才，正如其总裁徐文荣所说：“请进一个人才，就等于请进一个活财神!”

　　5、专业化经营，发展、做精自己的优势产品

　　困难企业的一个普遍现象是：“饥不择食”，不管什么产品都想做，其实，这是错误的，随着市场经济的规范和产品竞争的加剧，要想赚钱，没有专业化的竞争能力是不行的，只有当企业兢兢业业地搞一个专业，才会真正搞清这个专业市场在什么地方，已发展到何种水平。事实上困难企业因受到资金等方面的制约，在产品结构上不可能遍地开花，这就更应该发展专业化经营，把有限的人才与资金投到专业上，做精、做强方不失为上策。

　　6、加强企业思想政治工作，弘扬企业文化

　　困难企业的思想政治工作必须具有特色，要有鲜明的企业个性。它的立足点是理顺职工的情绪，增强企业的凝聚力和向心力，其方法可以通过黑板报、广播稿、家访、座谈会、文体活动等形式，作为厂长，应该协助书记和其他党群干部做好此项工作。企业文化在困难企业中事实上已变成了一种很强的精神力量，厂长应重视企业文化的建设，树立良好的有益企业发展的企业精神，防止变态的、阻碍企业发展的企业文化，如果企业文化已发生了偏差，应进行正面引导，尽快校正。