每个时代都有自己的使命，每个时代都有令人骄傲的民族脊梁。这里是中国轴承工业的故乡和摇篮，世纪沧桑在这里浓缩成中国轴承工业发展的缩影。

　　揭开中国轴承工业的发展史，每一页上都记录着瓦轴人写下的中国轴承第一纪录。在新时期的中国轴承工业史上，瓦轴集团将光荣与梦想构筑在振兴东北老工业基地、挑战世界轴承工业十强的使命上。董事长、总经理王路顺传承着瓦轴人几代梦想，肩负着振兴与再铸辉煌的历史使命，开拓创业、与时俱进，紧紧抓住世界经济格局大调整、大改组和振兴东北老工业基地的历史机遇，轰轰烈烈地推行“四个加速工程”和“六个翻番倍增计划”，用自己的智慧、勇敢、坚韧和奉献精神，在中国轴承工业舞台上演绎出一个又一个传奇般的神话，谱写出搏击商海、振兴国企、践行“三个代表”重要思想的英雄赞歌和新时期中国轴承工业发展的新华章。在我们解读中国轴承工业“航母”的奇迹与辉煌时，无不被瓦轴集团和锐意创新、敢为人先的带路人王路顺那企业家的风范与气度所深深震憾……

　　身负使命开新局

　　2003年12月14日，上海国际轴承展“中国瓦轴发展战略新闻发布会”。在座无虚席的大厅里，中国瓦轴集团董事长、总经理王路顺非常郑重地向来自国内外的媒体和客户宣布：为全面贯彻党中央、国务院振兴东北老工业基地的战略决策，中国瓦轴集团正在全面实施和推进“四个加速工程”，加速产权制度和运行方式的改革，加速产品结构的调整，加速技术改造和技术创新，加速市场营销服务网络建设，利用3—5年时间，跻身世界轴承业十强。这既是瓦轴集团实现跨越式发展、走向再度辉煌的战略方针与目标，也是瓦轴集团推进企业快速发展、肩负起中国轴承工业发展使命的重大任务和历史转折。这标志着王路顺和他的团队精心打造的中国轴承工业的“国际航母”已然跃出海面，依托东北老工业基地码头，正驶进国际商海的更大空间，开始新的更高层次的挑战。

　　时间是最好的老师，事实胜于雄辩。1998年8月，王路顺走马上任，几十亿元的资产像一付重担压在了这个东北汉子的肩膀上，他深深地感受到这付担子的分量，更感受到他要面对的不是鲜花和礼赞，而是内外交困的复杂形势。外部市场环境令人堪忧：亚州金融风暴席卷全球，中国大地洪水泛滥，国内企业的“三角债”愈演愈烈，国有工业企业大部分陷入困境，轴承市场的价格一跌再跌……而企业内部则是“积陋成疾”，应收账款高达14亿元之多拖欠职工工资及债券等达11440万元，银行借贷10亿多元……这一切对当时十分脆弱的中国轴承工业和这个国企老厂来说，无疑是雪上加霜。职工信心不足，人心浮动，凝聚力下降，企业的生存与发展受到了严重的威胁，瓦轴集团究竟何去何从，出路又在哪里?

　　王路顺被推到了瓦轴集团发展史上一个新的浪尖上，他带领公司一班人，统一思想，勇敢面对。于是，一场精心策划的“两头突围，三面作战”的“百日会战”在瓦轴集团打响，在为期4个月的生产经营攻坚战中，自上而下的动员，自下而上的落实，全部实现了既定目标。王路顺的“第一把火”，驱逐了人们心中的阴影，重新点燃了人们心中的火炬，使职工们在迷茫中看到了瓦轴集团的光明与希望。

　　接着，王路顺乘势而上，开始实施为期3年的战略性调整，并同步进行了一系列大刀阔斧的改革。在改革中，公司坚持以市场为导向，着力于市场营销体系建设。首先，对营销系统进行全面整合将原来的销售总公司“一分为十”，成立了六大地区销售公司和四大专业销售公司;其次根据市场营销的规律和国际经验，改革营销体制创立了市场营销部、信用管理部和物流部，重组了市场部与采购部对市场调研、市场开发、信用风险等级评审与控制、货物的仓储、配置与发送等业务实行合理分工、相互制约降低经营风险，引入了订单管理、信用管理、价格管理和客户关系管理等，提出了“不给钱不发货，不招标不采购，不列预算不付款，不挣钱的产品不排产，不是特殊情况不磨账”等经营“七不准”原则。这些措施的推出，分散了风险，强化了责任，严细了管理，打破了原有的平衡，自然也引发了一些非议和指责。在众说纷纭面前，王路顺承受着巨大的压力，却不动声色。他十分清楚，企业的巨额资金长期体外循环，必然会使企业严重“失血”而不能自救，而大量的以物抵物的磨账方式也会造成大量的管理漏洞，给企业带来巨大的损失，执行“七不准”原则不能动摇。同时，精简机构，精干队伍，压缩业务流程，减少管理环节，特别是对原来的七个部门采购集中为一个部门采购，由原来的74个库房集中为一个库房，由原来的外协外购、工程招标、物资拍卖中的“暗箱操作”变为“阳光工程”，形成了“采购一个口，仓储一个库，管理一张网，监督一条链”的管理，使企业成本大大降低，无效浪费大大减少，企业经济运行质量大大提高。通过一系列改革和得力措施的推出，居高不下的应收账款得到了有效的扼制，市场占有率在逐步扩大，企业货币的回笼量在整个资金回款中的比率逐年提高。特别是在市场价格上浮率连年下降、上游企业原材料价格不断上涨的困难面前公司在没有增加贷款的情况下，累计消化前期不良收入和成本费用1.6亿多元，净偿还税金和利息3596万元，清理不良资产19386万元，解除贷款担保43963万元，现金流量大大增加。公司不仅偿还了所有拖欠职工的工资、债券和利息，还连续3年为职工增加了工资，并筹集了大量资金用于企业技术改造，使公司的创新能力、市场竞争能力和抵御风险能力逐步提高，企业进入了良性运行的轨道。

　　建立现代新机制

　　作为1938年创立的中国第一家轴承企业，虽然在中国轴承工业发展史上曾写出浓重一笔，占据着重要的地位，但是，在历史的演变过程中，传统的国营企业的运行管理机制，已经很难适应于改革开放后新形势和新市场的要求。作为一个企业家，王路顺深深地明白在构筑市场渠道的同时，更为艰难的任务是在内部的管理上创新与改革，只有“人换脑筋”，才能使“企业换血”，焕发出勃勃的生机和无限的生命力。于是，王路顺从内部管理着手，致力于建设现代化的企业管理运行机制。

　　为了改变企业机构臃肿、人浮于事、责任不清、管理层次太多、业务流程太长、工作效率低下的问题，降低企业经营风险，提高企业的运行质量和效益，在充分调研和分析的基础上，他打破了企业原有的组织结构，按照“大职能、小框架、哑铃型、扁平化”的企业组织模式，对公司的组织机构进行了全面的整合、重组、再造和创新。几年来，公司的中层机构精简了60%，中层干部精简了57%，精简科室(车间)55%，机关管理人员减少70%，减员分流15000多人，使公司的人力资源结构得到了合理的调整，使长期以来“有的工作无人干，很多人无事干”的局面得到了改善。

　　结构调整使企业的一些问题得到了解决，提高了企业的运行质量，也使企业的一些弊端显得更加突出。要想解决根本性的问题，就必须解决企业的产权机制问题。于是，王路顺一班人带领大家向旧的产权制度发起了进攻。长期以来，由于各种原因在瓦轴内部的子公司形成了“围绕集团转，同吃轴承饭”局面，始终困扰着瓦轴集团的发展。在企业进入市场多年后，一些子公司仍然没有自己的产品和市场，更谈不上市场竞争力，即使在集团政策的保护下，这些公司的经营也十分困难。在瓦轴集团，这样的企业和单位就有近20多家，如此下去，不仅这些子公司难以生存，而且集团公司也将会被拖垮。为了使这些企业进入市场，获得真正的自我生存与发展的能力，集团公司从1999年开始，进行了“主辅分离、分灶吃饭、推向市场、实现产权多元化”的改革，对一些“寄生企业”实行全面清理，对一些服务单位实行社会化。同时，按照国家政策对3家经营困难的企业进行了产权制度改革试点，改变职工身份，明确产权关系，量化企业股本，实行职工入股上岗，建立起规范的股份制企业。由于改制，一时间，企业职工对改革的不理解、对政策的不清楚、对问题处理的不理智，出现了3家企业职工罢工、集体上访的局面，致使改革暂时无法正常进行。在这种情况下，以王路顺为核心的领导集体没有退却，他们坚信这条道路的正确，冷静地分析原因，通过细致的调查研究，找出工作中的漏洞，分步骤、有重点地进行了大量细致的工作，终于使广大职工懂得了改革目的是为了广大职工的根本利益，取得了职工们的理解与支持。同时，集团公司对企业的组织结构、人事制度、劳动用工制度、市场营销体制和工资分配制度进行了一系列的改革，使企业的经营管理机制发生了重大转变，使企业在市场竞争中赢得了生机与空间。

　　管理机制的改革取得了巨大的成功。如今，公司所属的20多家企业基本完成了产权多元化的改制，企业的经营都发生了重大变化，一些子公司的销售收入和经营利润都成倍增长，职工收入大幅度提高。

　　众志成城谋发展企业的竞争说到底是人才的竞争。

　　在过于僵化的传统体制下，人才的积极性得不到充分的发挥，人才流失相当严重。常言道：栽好梧桐树，引得凤凰来。吸引人才靠的不是行政命令，而是用人机制，用机制搭建起一个人才可以尽情施展才华的大舞台，使其能够人尽其才、才尽其用。为了改变传统的用人制度，真正形成有利于吸引人才、留住人才、发挥人才作用和人才脱颖而出的用人、选人环境与机制，王路顺坚持从企业实际出发，立足走出一条具有鲜明瓦轴特色的选人、用人之路。他们取消干部级别，打破工人与干部界限，对所有的管理岗位实行公开招聘，考试考核，双向选择，竞聘上岗。他们突出技术研究和市场开发的职能，加大对工程技术人员和营销人员的投入，提高他们的待遇，仅去年底，技术中心的工程技术人员一次增加工资就达539元，极大地调动了人们学习文化、学习业务、学习技术的积极性。同时，瓦轴集团还公开宣布：打破僵化的人力资源管理模式和框框，公开、平等、竞争、择优选拔人才，只要是人才，瓦轴集团将不惟学历、不惟资历、不惟年龄、惟才是举，不拘一格地在全公司范围内选拔领导岗位管理者及后备人员。今年上半年，就有200多人被推荐和自荐参加经营管理者或后备人员的选拔。

　　王路顺在谈到企业发展时，深有感触地说：“办好国有企业，一要靠党的领导，二要靠职工的理解和支持，否则将一事无成。”这不仅是他对瓦轴多少年来保持常盛不衰的经验总结，也是他在瓦轴这块土地上三十几年奋斗的亲身感受。

　　王路顺积极支持和尊重职工群众的首创精神，在职工中广泛地开展技术比武、合理化建议、持续改善和经济技术创新等活动，设立了“总经理特别贡献奖”，并拨出100万元的专款作为“技术进步课题奖励基金”。对职工发明创造的支持与尊重，极大地调动了广大工人努力进取、不断创新的积极性，职工中的发明创造层出不穷。

　　实行企务公开，让职工参与企业管理是王路顺充分发挥职工积极性的又一个侧面。凡是企业重大政策的推出都要经过职工代表讨论通过;凡是企业重要生产经营举措出台，都要听职工群众的意见和建议;凡是职工群众关注的热点问题，都要让职工知道和明白;就是日常举行的董事会和总经理办公会，也常常邀请职工代表参加。特别是在物资采购、工程招标、对外协作、项目投资和招待费使用等职工较为敏感的问题上都要实行公开招标、公平竞争、公布明细，并组成专业人员、管理人员、职工代表和纪检检查部门的同志一起参与，增加透明度和公正性，给职工一个明白，还干部一个清白。

　　王路顺经常强调，“好的领导班子一是要有正气，勤政廉政;二是要敢于挑战与创造;三是要经得起市场的考验;四是要有群众威信。”他对干部的要求是“不能舒舒服服当官，而要实实在在干事”，所以他积极组织并亲自参加民主领导班子生活会，带头开展批评与自我批评。

　　“三品战略”铸辉煌

　　品牌是产品的信誉和质量，是企业的素质和形象。如何实施企业的品牌战略?“靠的是实力塑造品牌，靠的是创造发展品牌，靠的是诚信支持品牌，靠的是员工爱护品牌，靠的是法律保护品牌。”谈起瓦轴集团“ZWZ”商标被认定为“中国驰名商标”一事，王路顺侃侃而谈。

　　靠实力塑造品牌。中国瓦轴集团按照“品种全、品质优、品牌响”的市场定位和“一流的产品来源于无止境的创造”的经营理念，把加速产品结构调整、加速技术改造作为塑造品牌的主要手段，先后投入巨资，对铁路轴承、汽车轴承、低噪音电机轴承、精密轴承、冶金矿山轴承等项目进行改造，并建成了企业技术中心，其轴承检测试验中心已于今年初通过国家实验室认可委员会的认定。瓦轴集团建立和完善了质量保证体系，先后通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和QS9000与VDA6.1汽车轴承质量管理体系等认证，取得了通向国际市场的通行证。公司不断的技术改造与管理水平的提升，增强了“ZWZ”产品的市场竞争力，树立了“ZWZ”品牌良好的市场形象。

　　靠创造发展品牌。中国瓦轴集团“以无止境的创造推动旋转的世界”，目前，公司已掌握的具有自主知识产权的轴承产品11000多种。这些轴承产品覆盖在铁路、汽车、冶金、矿山、军工、化工、航空、航天等各个领域。公司每一种轴承的设计过程都是创新的过程，通过不断的创新来发展品牌、赢得用户的满意。瓦轴集团将卡车用轴承的产品结构改为“三凸”结构，提高轴承使用寿命60%，从而使卡车轴承成为国内著名汽车制造企业的首选产品。瓦轴集团的重大装备精密轴承项目已被列为首批振兴东北老工业基地的国债项目，瓦轴技术中心的大型重载精密轴承研发和试验平台建设项目已被列为国家振兴东北老工业基地高新技术产业支持项目。同时，瓦轴集团注重企业管理创新，企业管理一直处于机械工业领先地位，先后获得“中国企业管理杰出贡献奖”、 “全国质量管理先进企业”和“全国机械工业管理进步示范企业”等荣誉称号。

　　靠诚信支持品牌。企业只有讲诚信、重信誉，才能树品牌、才能发展壮大、长久不衰。诚信和品牌的关系，就像人和健康的关系，品牌的支撑要靠技术和自身的实力。瓦轴集团不仅经营产品，更经营品牌，始终坚持对社会负责的原则。瓦轴集团的产品要得到社会的承认，必须靠诚信来支持。诚信不是口头上的事，诚信是持之以恒的过程。瓦轴集团作为“全国重合同守信用企业”，对用户的承诺已不是过去讲的“三包”，而是要给用户提供增值的服务，带给用户更多的附加价值，努力做好优质的品质服务、全方位的品种服务、零距离的配送服务、快捷的信息咨询服务、同步的产品开发服务、合理的价格服务、诚挚的信用服务、全程的营销网络服务、个性化的差异服务和一流的品牌服务10项增值服务等。

　　靠员工爱护品牌。瓦轴集团对产品质量的要求不是98%的合格率，而是必须达到百分之百合格，这就需要员工“要像爱护眼睛一样爱护瓦轴的品牌、信誉，爱护瓦轴的一草一木”。在全员性质量改进、全员参与质量管理上，公司相继推出“光亮工程”、“清洁工程”、“包装工程”、“隔离计划”、“工艺创新工程”等，与技术改造齐头并进，使瓦轴“ZWZ”产品质量和工艺水平有了质的飞跃。公司始终抓住员工培训这条主线，并提出技术改造要与员工素质的提高同步推进，通过提高员工素质，进而生产出名牌产品。

　　靠法律保护品牌。我国政府已经开始重视对名牌产品的支持和保护，瓦轴集团已成为大连市重点保护的20家商标企业之一，但是力度还很不够。今年2月26日，瓦轴集团“ZWZ”商标被认定为“中国驰名商标”，是对“ZWZ ”商标在全球范围内的商标保护，不仅提升了瓦轴集团无形资产的价值，而且使瓦轴集团规范化的经营得到了法律上的保护，瓦轴集团将使用法律武器来保护自身的权益，打击制假、售假行为，以维护社会主义市场经济的健康发展。

　　永立潮头唱大风

　　仅2003年，对于中国瓦轴集团来说，就是硕果累累，令国内外同行业刮目相看的一年：全年完成工业总产值和销售收入分别增长了22.2%和20.9%，实现利润增长189%;开发新产品600种，改造老产品500种，替代进口产品150种;铁路货车轴承市场份额增长40%，汽车轴承市场份额增长25%;在同行业率先通过ISO14001国际环境管理体系认证;连续4年在全国铁路轴承行检中获综合排名第一位;又有5项新成果进入中国企业新记录;与浙江摩士集团合作建立的宁波瓦轴摩士轴承有限责任公司挂牌，开创了中国国有大型轴承企业与民营企业联合的典范;在《中国大中型企业国际竞争力评价报告》专家委员会公布的调查报告中，瓦轴集团的综合指标得分排名列第16位;以“中国瓦轴，第一轴承”的形象在上海国际轴承展览会上一炮打响，引起轰动，为中国轴承工业赢得了荣誉……

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。在日趋残酷的市场竞争面前，王路顺指出：我们应该十分清醒地认识到，我们产品的品种结构、质量档次等与世界先进水平相比，与国内快速发展的主机市场需求相比，还有很大的差距，我们必须瞄准世界先进水平和国内外市场个性化、差异化的需求，加快产品结构调整和企业技术改造与技术创新的步伐，提升产品档次，扩大产品品种，发展优势产品，替代进口和扩大出口。要重点推进以下工作：一是要实施“品质优、品种全、品牌响”战略，以产品品种多样化和个性化扩大市场需求，以产品品质的高档次和高质量满足用户需求，以企业良好的服务和信誉唱响“ZWZ”这一中华轴承第一品牌;二是要整合资源，合理重组，组建“十大生产基地和三个中心”，建立瓦轴工业园，再造一个“新瓦轴”;三是要加强技术研发中心的改造与建设，提高研发能力，掌握核心技术，不断地研制产品的新结构、新工艺、新装备和新材料，并迅速转化为生产力;四是要精心组织实施一批有优势、有市场、有技术含量的重点改造项目，建设一批新工厂，改造一批新项目，发展一批新产品，培养一批新人才;五是要全面开展群众性的技术革命和持续改进活动，充分调动广大职工的积极性与创造性，使企业创新成为全体职工的共同目标与行动。

　　面对新一轮世界经济产业格局的大调整与大改组，面对振兴东北老工业基地中“新辽沈战役”的打响，中国瓦轴集团的决策者们自是未雨绸缪、运筹帷幄，适时提出“为用户提供增值服务，为企业创造市场价值，为员工创造幸福生活”这一新的经营方针。王路顺胸有成竹地说：“到2005年，瓦轴集团要实现销售收入、产品出口额、自主知识产权的品种、劳动生产率、利润总额和职工收入六项指标翻一番的目标。到了2008年，上述指标又再翻了一番。”

　　鼓声隆隆急，号角阵阵催。“中国瓦轴”这一中国轴承工业的“航母”，在振兴东北老工业基地的春风中，直挂云帆，迎着新时代的太阳开始了新的远航……