大上海，日新月异，多姿多彩，许许多多的市政工程，把大上海点缀得更加美轮美奂。城市的大动脉——高速公路，商业闹市的人行天桥，莘莘学子的高等学府，川流不息的苏州河畔，构思新颖、巧夺天工的市政工程，令人心旷神怡。在这众多的市政工程中，有许多是上海科达市政交通设计院的杰作，如徐家汇天钥桥路人行天桥，小巧玲珑的苏州河跨桥，大学园区的景观桥等等。慕名之下，笔者拜访了上海科达市政交通设计院院长吴奇平。

　　吴奇平年轻沉稳、平易近人、思维敏捷、谈吐谦虚而自信。随着交谈的深入，一个充满生机活力的市政工程设计团队渐渐展现。

　　改企转制 实现多方面转变

　　上海科达市政交通设计院的前身，是上海市市政工程研究院勘察设计院。2002年9月，在全国勘察设计行业改企转制的总方针指引下，设计院进行了改革划转，开始走出事业单位的体制，步入企业化运作的轨道。2003年1月，在较好地度过了划转期后，实行了改企转制。他们抓住上海市政建设发展的机遇，发挥原市政院的综合优势，以市场为导向，对人才结构、组织结构进行了调整，提高了企业的核心竞争力，使科达实现了五个转变。

　　一是实现了观念上的转变。转制前，设计院作为事业单位，吃穿不用愁，项目都是市政局下达的。转制后，市政局的项目没有了，必须到市场去招、投标，去市场寻找合作伙伴或投资者。科达充分发挥了转制前设计院创下的声誉，与原来业主保持了密切的联系，获得了业主的大力支持。通过招、投标等市场行为，2003年，科达获得了A4高速公路、苏州河上的两座桥等大型项目。此外还有漕宝路改建工程(内外环线连线)、川南奉改建工程(二级公路20km)、场中路改建工程(4.5km)和云岭排水系统工程等。通过转变观念、积极开拓市场，科达迎来了一个前所未有的大好的发展时机。

　　二是实现了管理上的转变。吴奇平认为，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人才，才有可能建设一流的设计院。为此，科达与上海交大一家专业的管理咨询公司合作，通过多种手段，对院组织机构、岗位设置和管理现状等进行了剖析、归纳和总结，建立了一套适合科达实际的管理体系。通过这个管理体系，明确了部门的岗位职责，并对所有岗位进行了考评设计。这样等于把原来的整个管理体系重新设计了一遍。管理体系的建立，更好地挖掘了员工的发展潜力，为科达实现持续发展奠定了基础。

　　三是用工制度的转变。用工制度是国有企业的一个共同难题。科达改制前，用工是聘用合作制，员工没有压力感。改制后，实行的是劳动合同制，工资与岗位、企业效益、服务、业绩等挂钩，使员工既感到了压力，又感到有了奔头，工作主动性大大提高。这一转变，既稳定了职工队伍，又符合现代企业用工制度，为优化人力资源铺平了道路。

　　四是实现了组织机构的调整。转制前，按照事业单位的组织设置，有七八个科室，人浮于事，忙的忙，闲的闲，工作效率很难提高。改制后，科室压缩了一半，成立了4个部，部长可统一调配部内人员，不仅大大提高了工作效率，也增强了员工的团队意识。

　　五是提高了经济效益。改制的目的，就是为了提高企业的经济效益。转制前，设计院每年完成产值1000多万元就非常好了。转制后，在大市场形势持续看好的基础上，员工的工作积极性和主动性都提高了，收入也增加了，因此，产值也大幅度提高，比原来翻了一番，达到近3000万元。

　　以人为本 构筑人才高地

　　科达改制之后，随着市场的扩大，人才短缺的矛盾日益突出。为此，科达在引进人才、培养人才、留住人才等方面做了大量的工作，扭转了人才短缺的局面，提升了设计院的整体技术水平，为科达实现发展目标提供了人力保证。

　　2003年，科达在全国范围内共引进10名中、高级技术人员。吴奇平指出，目前有些市政工程一是工作量大、二是难度大，如老城区改造项目难度就相当大。这就要求技术人员不但要有较高的技术水平，还要有对外的协调能力。引进的10名人员，大都是当地本行业能打硬仗的佼佼者;另外，还引进了一些研究生、本科生，有效地缓解了技术人员相对紧缺的局面，并使人员结构逐步趋于合理。通过人才引进，科达人员由转制前的60余人增加到现在的100余人，基本上满足了工程的需要。

　　在引进人才的同时，科达还注重人才的内部培养。一是市政院集团技术处会及时地把一些信息反馈给设计院，科达也会派人去学习，或参加市政院集团组织的去国外或国内一些先进的地方学习新的知识。二是对总师室和各级科室的主任工程师进行了重新任命，成立了院科学技术委员会，并吸收了一批相对年轻的技术人员参加委员会。为了扶植新的技术骨干迅速成长，对部分专业科室的主任工程师又进行了调整和充实。

　　如何留住人才，是许多企业面临的一个实际问题。吴奇平认为，科达的成功经验是注重人性化管理。科达转制后，工资结构由三大块组成，即岗位工资、效益工资和福利工资。这与大多数企业的岗位加效益的结构不同。由于市政工程的工作量大，员工平时节假日也很难休息，抽不出时间陪家人，科达便每年给员工安排一两次旅游，调节一下平日紧张的生活。二是给员工补充公积金、住房补贴、补充养老保险金。除了原有的保险外，有很大一块比例留给员工作养老计划，这种养老计划从员工进院的第一年就开始累积，基数比较大，这使员工感到了组织的关怀和温暖。三是在管理上多与员工进行沟通。在沟通过程中加深相互理解和取得谅解。为此，他们会定期作一些技术方面的交流，组织一些外援力量配合专业小组攻关。在一些大的节日里，组织员工开展联欢会等集体活动，通过活动提高了员工的融洽性。四是拿出占产值2%的经费设立了一项科研专门基金，让员工能抽出时间来完成他们一些想要开发的项目，如软件小程序的开发。这些开发对提高整个设计院的生产效率是很重要的，也能增强科技人员的荣誉感和责任感。

　　由于措施得当，科达现在队伍稳定、人心思进，形成了一个适应市场发展需求的人才高地。

　　专业专注 提升行业品牌

　　21世纪是品牌经济的时代，创立良好的行业品牌形象，是科达确立的又一战略目标。吴奇平介绍，科达的主要专业是道路、桥梁、给排水三大主体专业以及相配套的勘察和技术经济。他强调，科达的目标是不求做全做大，但在行业内一定要做精，在这三个专业里要做成知名度较高、技术含量领先的一家。因此，科达的企业精神就是：专业专注，诚信服务，奉献社会，追求卓越。用吴奇平的话说：“在某些领域要形成一些我们特有的东西。”他们一直遵循这一理念，在市政工程史上写下了自己辉煌的一笔，创立了自己的品牌形象。

　　徐家汇天钥桥路口，人来人往，繁华异常，一座线条流畅的人行天桥凌空飞渡肇嘉浜路。这座天桥创造了两项全国天桥的第一：国内城市中宽度第一;单跨长度第一。据测算，这座人行天桥人流量每天多达18万人次。

　　与天钥桥路人行天桥紧邻的，还有一座徐家汇公园观景桥。凭栏远眺，公园美景尽收眼底，这座由科达人设计的公园观景桥，晶莹剔透，令游人流连忘返，陶醉在碧波绿荫之中。

　　这些，都是科达的杰作。当然，还有苏州河上的包括西藏路桥等4座跨桥，古典美与现代美有机地结合在一起，成为上海母亲河上一道亮丽的风景线。

　　为了塑造自己的品牌形象，科达人在精心设计的同时，狠抓了质量管理和优质服务。他们按照2000版ISO质量体系，对原来的质量管理进行了修订、贯标，已通过上海市质量监督体系认证。在对外服务方面，做到上海地区24小时内必须到位，因此投诉率极低。另外，科达人深知，创新是企业的生命，他们在技术、设计上进行了一项项颇为引人注目的创新。例如，在道路的断面设计上，在一城九镇的规划上，他们对传统的道路模式进行了大胆创新，使道路与周边环境、周边建设融合在一起。在桥梁设计方面也作了大胆创新。如复旦、交大、中医大等几所名牌大学的校园内，各式小桥或古朴典雅，或时尚现代，桥不大但很有特色，成为校园一景。

　　科达人正在用他们的作品，默默地塑造着自己的品牌形象。他们的汗水，也获得了社会的回报：莘奉金高速公路获上海市优秀设计二等奖;天钥桥路人行天桥获上海市优秀设计三等奖和徐汇区人性化设计奖。

　　拓展市场实现新的腾飞

　　在2003年9月科达的经营计划工作研讨会上，明确了目前在经营方面的战略定位是：“立足上海，拓展江浙，保持中小项目市场占有率，夯实经济基础，力争上海和江浙一带区域性重大项目，提升技术品牌，在道路、桥梁、给排水管网领域创建具有特色的技术优势，创立良好的行业品牌形象。”

　　为了拓展江浙市场，去年，科达在江苏南通设了一个点;今年，在浙江杭州新增加了一个点。吴奇平自信地说，2—3年后，科达在外地的业务量要达到总量的30%。2003年是科达打基础的一年，今、明两年将是科达在提高技术含量基础上实现腾飞的两年。

　　吴奇平透露，科达与交大一家公司合作的一套5—10年的发展战略即将出台，这个战略包括技术战略、市场经营战略、人才战略和财务战略。这一战略的制订和实施，必将为科达实现新的腾飞插上坚实的翅膀。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。在转制后的一年中已打下良好基础的科达，必将在上海新一轮市政工程建设中，描绘出更加美好的未来!