1999年拿到手机生产牌照后，波导在第一年里卖了70万台手机;第二年，250万台;第三年，700万台。2013年，波导不仅以超出第二名近200万台的销售业绩连续4年保持国产品牌销量第一，而且超过所有洋品牌实现中国市场占有率第一，从而打破了洋品牌垄断中国市场10年之久的历史。

　　这样的增长速度得益于波导在恰当的时候进入了一个高速增长的行业，否则，技术不领先、资金实力较弱、品牌不强的中国企业很难有机会与国际同业巨头相竞争。“一个行业的成长特别是大众消费品的成长，需要一个培育的过程。”宁波波导股份有限公司董事长兼总经理徐立华认为，进入这样的行业需要时机，太早了不行，因为太早进入，技术要完全自己开发，市场要由自己进行培育和开拓，这在前期的投放是非常大的;太晚了也不行，因为市场没有了空间和机会。比如，中国彩电消费高涨的时候，像长虹、康佳这样的企业成功了;空调消费高速增长的时候，海尔、科龙、春兰脱颖而出;在个人电脑普及的时候，又成就了联想这样的企业;同样，现在的手机市场上，波导、TCL和夏新等受惠于市场机遇而迅速发展。徐立华认为。

　　面临一个高速发展的行业，创业11载、从做传呼机转行生产手机的徐立华认为，“所谓战略是一个被迫的选择。”在他的眼中，创业阶段的企业需要考虑5年、10年以后的事情，但最关键的是认清形势、分析企业现在面临的困难并迅速找到办法解决它。生存，并保持发展的速度，否则，将失去竞争的机会。

　　1998年，徐立华卖了100多万台传呼机，还没有细细体会到创业成功、如日中天的滋味，手机的价格就降到3000元以下，手机取代传呼机的必然趋势日渐明朗。进军手机市场，成为波导不得不做出的一个选择，用“不得不”来形容波导的战略选择，因为对于波导来说，当时一无充裕资金、二无技术支持、三无生产牌照。

　　如果把彼时彼景作为一个单纯的商业案例来讨论，可能更多的理性战略分析者会放弃进入一个没有自身资源优势、竞争激烈的市场。然而，徐立华和创业伙伴们却选择了转型，他们通过与宁波电子信息集团资产整合，成为国有控股公司。然后以国有公司的身份，在整合后顺利向银行贷款2亿元左右的资金与法国萨基姆合作，取得技术支持。随后，又成功取得手机生产牌照并完成股票上市。

　　进入新的发展轨道后，波导开始“垂直起飞”：技术借力、通路自主成为波导培育自身竞争优势、跃进式发展的两大助推器。

　　其一是选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆进行技术合作。1999年5月，当其它企业还在苦等生产牌照的时候，波导的第一条手机生产线已经安装调试完毕;同年9月，当信息产业部颁发牌照的时候，波导已经生产出了2万多台手机;10月就批量上市，迅速抢占了市场先机。相比之下，那些自主研发的国产品牌在拿到牌照后大半年样机都难以面世，有的甚至从头开始搞。

　　其二是摒弃国外手机厂商采取的层层代理制销售方式，自建销售渠道。付出更多的心血和成本之后，波导精心打造出了让人羡慕的终端网络，此后，波导不仅具备了竞争对手难以模仿的销售和服务优势，而且手里拿到了一份极具分量的合作筹码。

　　除此之外，先人一步的广告也起到了挂挡提速的作用。在1999年底到2010年整个手机行业广告噪音还很小的情况下，波导贷款4000万元猛打广告，效果自然比较理想。

　　平 衡

　　鸟儿飞翔，平衡是一种技术;领飞BIRD，平衡是一种技术，更是一种至关重要的力量，因为只有保持团队和组织的平衡，才不会影响飞翔的方向和速度。

　　“为什么很多国外公司在中国更倾向于本土化策略?一个重要的原因是，在中国，环境对企业经营者的要求要比国外高。就像演戏一样，国外有专业公司会把戏台搭好，包括灯光布景之类，演员只要负责演戏就可以了。但是中国的企业经营者不仅要自己编剧，还要自己搭舞台，要处理和政府以及其他各方面的关系。”徐立华说。

　　波导“四书生创业”的故事几乎是一个美谈：徐立华和他们三位创业伙伴隋波、徐锡广、蒲杰11载携手前行，其间居然没有恩怨故事在江湖流传，在日渐浮躁的商业时代已属难能可贵。

　　“很多创业者半路分开的主要原因有三个方面：一是权力分配问题，二是利益分配问题，三是企业发展思路有分歧。”自言很重视研究企业失败案例的徐立华说，“公司最早是我提议成立的，当时大家就一致推举我做总经理;股权结构从一开始就定了比例，就是我多一点他们三个人少一点，这样，什么事情都不能我一个人说了算。这样基本做到了权力互相制衡，利益基本合理。”关于经营思路，徐立华坦言“有时会吵架”，但大家利益是一致的，最后终归能统一到有利于公司发展的方向上。

　　现在的波导，隋波等三人已不负责具体事务，分别主管人才激励委员会、合作发展委员会和政策法规委员会。有外界评论说，这是“退居二线”;徐立华则认为是“委以重任”。事实上，与众多“只可共患难不可共富贵”的创业团队相比，无论隋波等人是悄然隐退，还是真正为波导的下一次转型或者多元化未雨绸缪，波导创业班底都可以说是团结的典范。

　　创业兄弟间的步调一致是一种内部平衡，在烦杂的商业环境中纵横捭阖是一种外部的平衡。

　　经历了奉化市五任市长和四任书记，但不管换了谁，波导都能够与政府保持着一种让旁人“忌妒”的关系。“首先宁波是一个改革开放比较早、思想解放也比较早的地方，企业的环境要比很多地方好得多。企业有困难时我们会请求政府支持，政府有困难我们会尽力做贡献。”徐立华说，“还有很重要的一点，一定要把我们之间的关系定义为企业与政府的关系，而不能定义为企业领导人和政府领导人之间的关系，如果是后者，将会非常危险。”

　　徐立华更多的平衡艺术表现在与别人合作的过程中。

　　借 力

　　好风凭借力，送我上青云。善于飞翔的大鸟，一定是借力的高手。

　　近日，波导与西门子战略联盟正式启动。在全国各地，数万部西门子手机将进驻波导的8000余家零售店。到明年夏天，这个数字将达到30000家，双方的合作关系同时还要求西门子公司与波导股份进行技术共享以及通过前者的国际销售网络分销波导股份的手机。

　　与优势互补的国外同业进行合作，对于波导来说是驾轻就熟的事情。5年前，当波导进军手机市场伊始，就携手法国萨基姆。前者不愿因为自己研发产品耽误市场良机;后者苦于无法进入中国市场，两者一拍即合并一路走来。

　　“你一定得对别人有用，别人才会与你合作;在合作中，关键是掌握主动。”回顾两次合作，徐立华深有感触。

　　与萨基姆合作时，波导是手机产业新兵，但守着中国这个巨大的市场蛋糕，波导就占据着主动，所以就可以要求对方技术合作并坚持用波导的品牌。

　　现在与西门子携手的波导，已非吴下阿蒙，作为国内手机市场销量第一的厂商，波导掌握着庞大的自建销售终端网络，对于一直想提高在国内手机市场占有率的西门子来说，“我们依然掌握着主动。”徐立华自信地表示。

　　徐立华导演的最出色的一次“借力”合作发生在1998年。那时，寻呼机生意正如日中天，徐立华让宁波电子信息集团有限公司折价入股，共占股45%，成为第一大股东，而徐立华的奉化波导科技公司以占股44%的份额位居第二大股东，其中大桥镇等另3家企业共同持股11%。正是这次合作，民营企业家徐立华让出第一大股东的位置，在国有企业纷纷改制、众人纷纷摘帽的时候，特立独行地成为“红顶商人”。

　　不拘常理而为，徐立华说，“怎么有利于企业发展就怎么做。”事实上，合作之后的波导充分利用国有企业的政策资源优势，不仅得到上市名额并成功上市，而且拿到了手机生产牌照，一举数得，解决了波导进军手机市场所面临的资金、技术、牌照等制约瓶颈。