前些年，“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”让初夏的热度又增加了几分。4800元的进场费、3万元的“论坛入场券VIP套装”、超过2000名中国工商界人士出席。这个“全球第一CEO”的豪华待遇令人叹为观止。与其说这场盛宴源于韦尔奇的个人魅力，倒不如将其理解成是中国企业和企业家在与跨国公司的竞争、合作与学习过程中谱写出了一首小插曲。

　　论坛期间，中国企业家们一再向杰克·韦尔奇先生寻求一个问题的答案：“你是可以复制的吗?”韦尔奇的答案是：绝对。韦尔奇坚定不移地认为GE是不可复制的。韦尔奇告诫诸多希望复制GE模式的中国企业家，任何一个成功的模式都可以被学习但却不能被完全复制，因为每个公司所处的环境不相同，所作的选择也不相同。

　　“我只提比较优势”

　　将时光往前移转一点，就在韦尔奇与中国工商界人士交流的前一天，波导与西门子战略联盟正式宣告启动。此举意味着数万部西门子手机将进驻波导的8000余家零售店。同时，西门子公司与波导股份将进行技术共享，并利用各自在国内、国际的销售网络分销双方的手机。

　　作为这个战略联盟的总导演——波导掌门人徐立华明确提出“波导现在还不提企业核心竞争力，我只提比较优势”。我们注意到，徐立华摆出了“比较优势”一词——也是一个源自西方的经济理论的词汇。

　　比较优势理论源于国际分工与国际贸易，经过200多年的发展，内涵已经大大丰富。但最初的核心思想始终没变，最简单的解释就是经济发展中的一种相对优势，主要包括基于要素禀赋(如劳动、资本、技术等)产生的比较优势以及基于规模经济和产品差异产生的比较优势。基于比较优势，诞生了产生全球贸易以及产业间与产业内贸易等不同经济交易活动的需求。

　　从理论到实践，这中间的距离无法度量，也许只有一步之遥，也许会是南辕北辙。作为波导董事长的徐立华是“比较优势”的坚定奉行者，在他的思想与谋划行动中，包括波导在内的众多手机厂商或许可以更好地挖掘自身的比较优势。也是透过这次波导与西门子的战略联盟，比较优势变得生动形象起来。

　　创新 动态多元化的比较优势

　　在徐立华看来，“比较优势”的要素禀赋应该有更加丰富的内容，这些新的要素让波导可以在合作中占据主动权。在经典的技术、劳动力优势方面，波导明白这些是自己的既有优势，通过合作，西门子将可以显著降低开发与制造成本，这是双方合作谈判的基本筹码。

　　徐立华考虑的更多的是渠道优势与知识产权(专利权)等。西门子是世界品牌，有领先的研发生产能力，但在中国缺乏强有力的销售渠道支持，波导在中国强大的销售网络恰好具备绝佳的优势。反观之，波导欲进入国际市场，尤其是发达国家市场，面临的两大障碍就是专利权和完善的国际营销网络，毫无疑问，位居世界第四的西门子完全具备这种优势。徐立华也坦诚：“与西门子的合作波导在国内销售网络上依然掌握主动，但又不是完全的主动，比如说下一步在印度、东南亚的发展。所以我先把国内市场做好，就相当于一个谈判的筹码。”

　　动态地看待“比较优势”是徐立华对比较优势理论的又一理解。诸如时间、资源、政策、目标市场的变化，都可能导致比较优势、劣势的互相转化。认识到这一点，徐立华为波导制定了稳健理智的发展规划。“技术的共享不可能说完全把人家的东西拿过来，中国技术又跟欧美厂家相差很远，所以波导在跟西门子合作以后，只能是比国内的其他厂家技术上更领先一些，或者是最多能够跟我国台湾、韩国技术差不多。合作让波导在全球产业中的技术优势相对地位有了提升。”

　　于是，徐立华将西门子与波导两个品牌放到全球市场链、产业竞争链中掂量之后，才找准了各自的相对优势与劣势市场。他一再强调：“与西门子的合作最重要的意义是先走出去，第二才是促进销售的问题。随着国内手机出口厂家越来越多，今后中国的东西走出去，比如在印度，就不仅会碰到摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子等品牌，同时中国的品牌也在里面，到时候，我们就会用西门子针对摩托罗拉、诺基亚，用波导品牌针对其他进入印度市场的中国品牌。再如，在东南亚、俄罗斯、印度，我们用波导的品牌，但是有一些地方，比如欧美我们可能就用西门子的品牌。”

　　由于对比较优势的理解采取了动态、多维度的视角，在这场全球手机厂商的鏖战中，所谓技术落后厂商的地位变得不再难堪。徐立华的一番话传达了中国企业家在逆境中求索，跳出了比较优势一度带给发展中国家的可怕陷阱，展示了一种从适应比较优势到主动创造比较优势的积极转变。

　　正如徐立华所言：“波导现在还不提企业核心竞争力，只提比较优势，尤其是电子企业一提核心竞争力就是芯片为主，实际上这不符合国际大趋势，诺基亚也不做芯片，所以我谈比较优势。比如说跟国内企业相比，波导技术领先一些，规模更大一些，销售和售后服务网络更强一些，比国外企业成本更低一些，这样就是具有比较优势，你要说什么东西都比人家强，目前对我们来说还不太现实。”

　　实现比较优势：需要决策魄力、需要速度

　　海尔曾经提出一条著名的管理人员与员工责任分配的80/20原则。波导则更进一步，以12字箴言明确了企业领导者的基本素质要求——“综合考虑，迅速决策，坚决执行”!

　　因此，当有人质疑徐立华所称的比较优势有一天会变成普遍优势时，徐立华斩钉截铁地表示：“企业竞争就像比赛一样，谁跑在前面谁就是胜利者，所以关键就在于看谁跑得快，看谁更有耐力，大家都在跑，如何在技术上始终领先一步，如何在销售和售后服务网络上始终领先一步，如何在出口上领先一步，这样就会打造出自身的比较优势!”

　　在这一点上，波导的管理团队显然早就达成了一致共识。“1998年，在传呼机利润还很大、手机市场主要由外国公司占领、国产手机生产被专家视为不可能的情况下，我们在还没有手机生产许可证的情况下，果断上马，先斩后奏成为国产手机生产第一家，成就了波导的今天。”

　　话题再次回到我们开篇提过的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇先生。作为一个企业家，他是成功的，也可以说是幸运的，因为从1981年接掌GE，度过了一个长达20年的稳定的经济增长期。韦尔奇带领GE创造了一个时代的奇迹，然后在下一轮衰退时恰好激流勇退。也许，不光GE无法复制，恐怕复制韦尔奇的时代也不再了。

　　现在，呈现在许多如波导、徐立华的中国企业与企业家面前的是，中国经济在持续保持多年的高速增长、竞争日益激烈的同时，又迎来了经济全球化挑战与全球经济的新一轮上升，内、外部环境的冲击将把那些敏锐、勇于迎接挑战的中国企业家推向一个新的舞台，面临一场更为深刻、严峻、精彩的角逐。