序 言

　　古越浣江水长流，卧薪尝胆商家地。

　　铜，古老金属，渊源流长，流金溢彩;

　　海亮，年轻企业，15年风雨，15年磨砺，15年凯歌;

　　海亮，与铜血脉相连，钱塘浪涌“海亮铜”。

　　东方风来满江春，沸腾的熔炉，熔铸“高效、卓越、服务、奉献”的精神，加工成“产业报国，教育兴邦”的企业集团，锻造铜加工业中国民营新概念!

　　明天的海亮，春天这边真好。

　　海亮铜是怎样炼成的……

　　请走进海亮!

　　辉煌历程

　　从一间作坊、几台旧机器到3500余名员工、18亿元总资产、30多亿元的年销售额，以铜加工业为主，集工业、房地产、教育、贸易、科研于一体的跨地区、跨行业的民营企业集团，海亮集团先后被评为“全国用户满意企业”、“全国重合同守信用单位”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“全国名优产品售后服务先进单位”、“全国质量效益型先进企业”，荣获“中国企业文化优秀奖”、“中国民营科技企业创新奖”， 并跻身“中国企业500强”、“中国大型工业企业500强”、“中国民营企业100强”、“中国成长企业100强”行列……我们惊叹于海亮创造的一个又一个奇迹。一滴水珠可以折射整个大海，一片树叶可以透视整个森林。纵观海亮15年的发展历程，我们用“六次机遇”予以归结。

　　第一次机遇(1989—1994年)：

　　敢为人先 无中生有

　　一副铜担 艰辛创业

　　随着改革开放，在浙江诸暨店口镇兴起五金行业，个体私营经济异军突起，店口的五金专业市场得到了迅速发展。海亮集团创始人、现海亮集团董事局主席冯海良抓住这个千载难逢的机会，在当时一无铜资源、二无充足资金、三无技术设备、四无专业人才的条件下，敏锐地看到未来铜材市场蕴含的商机，他毅然拿出平时买卖废杂铜积累的16.5万元，创办了诸暨市铜材厂。虽然是一家小作坊式的加工厂，但由于讲究信誉、价格合理，独创“以客户的抱怨为金为礼”的经营理念，在服务方面视客户为上帝，产品销路很好，头一年就生产铜棒300多吨，企业产生了效益，有了积累资金。在以后的几年中，冯海良继续把积累的资金投入到技术改造和扩大生产中，从而使铜棒的产量和质量都得到了大幅度提高，产品市场也不断扩大。

　　第二次机遇(1994—1996年)：

　　一颗爱心 筹资办校

　　民办教育 享誉绍兴

　　1995年，富裕了的海亮人并没有把目光只盯在经济效益上，而是立即着手对“教育育人”的高层次追求。为了解决当地人子女上学难的问题，冯海良用创业赚的“第一桶金”率先创办了绍兴市第一家全日制寄宿民办学校——诸暨市海亮外国语学校，并在全国范围内用10万元年薪招聘校长，是当时绍兴地区创办早、规模大、档次高的民办学校。其办学规模与学校管理有口皆碑，教育质量迅速提高。至此，海亮人走上了依靠社会力量办学，回报社会、惠及后人的薪火传递之路。

　　第三次机遇(1996—1999年)：

　　逆市而上 投资铜管

　　借鸡生蛋 快速扩张

　　1996年，国际市场发生剧烈变化，特别是国际铜市人气急剧下降，国内铜加工企业渐趋萧条。当许多铜加工企业都在为生存而忐忑不安的时候，冯海良通过细致的市场调查和摸索，再次敏锐地觉察到：高质量的铜管需求仍然有大幅度的增长。为此，他果断地投资2500万元建造了铜管生产线，在他的带动下，仅10个月时间就将2万平方米的厂房建成，设备全部安装到位。产品投向市场后，很快打开局面，不到半年时间，产品的订单就超过了实际生产能力。市场扩大后，冯海良又通过一系列收购、租赁实现了低成本的扩张：收购东阳横店集团的一条流水线，移地改造安装生产后，很快产生了效益;收购桐乡运河铜管厂，在当地生产，新增7000吨紫铜管的年产能力;租赁浙江大学上虞铜材有限公司挤压车间，生产能力也得到了扩张。

　　第四次机遇(1999—2001年)：

　　顺势而为 投资盘管

　　创造市场 提升档次

　　市场的供不应求使得产品的产量迅速膨胀，为提高品质与科技含量，加快新产品的开发力度，冯海良视高精度盘管为21世纪铜管竞争和发展的制高点，斥巨资2.5亿元，分三期建设年产3万吨的高清洁度紫铜盘管及内螺纹盘管项目，到2001年7月，一期项目顺利投产，第二、三期工程2002年底全部竣工并投产。这一系列的技改创新，尤其是内螺纹盘管这一项目，采取了当今世界先进的铜管联合拉拔、铜管内表面吹扫等先进技术，使海亮产品实现了向“高、精、尖、新”方向的跨越，企业的铜管生产技术和加工设备达到了国内领先、世界先进水平。与此同时，海亮还开发了蚊香型铜盘管等系列产品，开始推进其它产品向水暖装饰应用领域延伸。

　　第五次机遇(2000—2002年)：

　　借助品牌 壮大教育

　　突破十万 领先行业

　　在诸暨市海亮外国语学校的基础上，海亮又投资1亿多元，迅速建成了高规格的海亮私立诸暨高级中学，并随后整合资源创建“高素质、创新型、国际化”的浙江海亮教育集团。集团下辖：湄池校区——诸暨市海亮外国语学校;城关校区——私立诸暨高级中学，拥有从幼儿园到高中163个班级、7000余名师生。同期，到2001年底，公司实现产值11亿元、销售收入10.5亿元，成为国内大型的铜管、铜棒生产企业之一，荣获“中国有色金属行业大型经营规模乡镇企业100家”排序第一名。2002年，海亮集团年生产铜加工材12万吨，成为新中国首家年产销量突破10万吨的铜加工企业，创造了战胜自己、超越自我的“海亮时速”。

　　第六次机遇(2002—2004年)：

　　调整产业 优化结构

　　接轨上海 进军海外

　　从2002年开始，面对激烈的行业和市场竞争，海亮在公司内部进行了大刀阔斧的产品与产业方面的结构调整。集团结合自身实际情况，在不断提高铜加工产品科技含量的基础上，为寻找新的经济增长点，先后进入电线电缆、铜加工设备制造和塑胶管道制造业，壮大了海亮的综合实力。并主动走出浙江，积极参与国家西部大开发，在重庆、内蒙古规模投资房地产等行业。

　　为使海亮真正与国际接轨，获取更多的人才、信息和资金，集团成立了上海海亮控股集团有限公司，以此为桥头堡大力发展海外贸易，并在集团外贸部的基础上设立了浙江海亮国际贸易有限公司，扩大以铜材加工为主的业务。为适应国际化的发展，2002年，海亮先后与香港太又投资有限公司等企业组建了浙江海亮塑胶管道有限公司、与韩国金氏工程技术有限公司合资组建了绍兴金氏机械设备有限公司、与美国Z&P实业股份有限公司成立中外合资浙江海亮股份有限公司等，并在美国等地设立了销售公司，开展国际贸易，从而在国际化道路上迈出了坚实的步伐。融入国际市场，使海亮集团得到了持续、快速、协调发展。2003年，集团自营出口额达到2080万美元，并与60多个国家和地区的客户建立了稳定的业务关系。“海亮”牌铜管、铜棒成功进入国际市场的供应链，成为不少国际知名企业的指定产品。2004年，海亮集团保证外贸出口将达到5000万美元，预计到2005年外贸出口将实现1亿美元。

　　“海亮时速”背后的文化力与生产力

　　企业文化是一个企业成长的基石，是支持企业可持续发展的支柱。众多被认为是成功的企业，究其原因，真正使企业常盛不衰的秘密，往往是隐含在经济力后面的文化力。文化是土壤，产品是种子，企业好比在土壤上播种、耕耘。海亮从一个家庭作坊发展到国内铜加工业的第一梯队，被业界称为“海亮现象”、“海亮时速”，解读其成功的背后便是海亮人依靠不断发展和丰富的文化力提升生产力，抓住市场经济发展的核能源生产力锻造文化力，昨天的合力磨砺了海亮今天的辉煌。正是海亮“重市场、敢创新、用人才、讲诚信”的企业文化，对内，改变了人与人打交道的方式，顺畅了产销流程，管理协调，生产高效，从而使生产产品的劳动时间大大低于社会必要的劳动时间，降低了企业整体的“交易成本”，形成巨大的市场竞争力;对外，它获得最低成本扩张的可能，以无形资产控制有形资产，以铜加工业为核心裂变，带动其他产业萌芽、成长，实现从资本积累到资本集聚的飞跃，促进海亮跨越式发展。

　　重市场

　　市场是企业生存和发展的立足点和归宿点，也是企业间竞争的竞技场。纵观15年的发展历程，海亮始终遵循市场规律，与时俱进，经历了从认识市场、开拓市场、顺应市场到驾驭市场的过程，并形成了自己处理观念、政策、体制、机制、用人与市场关系的独特经验。

　　海亮以市场为中心的发展战略经历了3个阶段。第一阶段是出击市场——找“蛋糕”。这一阶段是指公司创立初期，在“先卖信誉后卖产品”的理念下，凭着私营企业与生俱来的驾御市场的能力和灵活多样的经营机制，逐步打开市场，并在滚动式发展的过程中生产并滚动扩大。第二阶段是扩大市场——分“蛋糕”。即采取收购同行停产企业和租赁厂房、设备等“借鸡下蛋”的方法快速扩大产能，坚持先市场、后工厂的超常做法，紧抓市场营销这个龙头，建立了一套辐射全国的市场营销网络体系，并通过互联网，把海亮逐步推向国际市场。第三阶段是创造市场——做“蛋糕”。内螺纹薄壁盘管的研发创新、产销两旺就是最好的实例。就是通过一系列产品创新消灭销售淡季，海亮新一代高科技产品群开始风风火火闯九州，“海亮”牌铜管、棒产品成为中国有色金属加工工业协会推荐的主导品牌。

　　在围绕市场转的过程中，海亮还建立起一整套以市场为出发点的机制和体制。

　　首先，针对市场的变化，海亮不断调整组织结构。发展初始，海亮划小了经济核算单位发展自己，而后又针对市场需求组建企业集团，进行了股份制改造，进行组织机构的流程再造，高效实用，突出“扁平化”和“信息化”。

　　其次，建立了重大建设项目超常规发展机制。对于关系企业发展的重大建设项目，往往由企业掌门人把握，进行及早的市场调研和准确的产品定位;对于看准的项目加快建设速度、缩短建设周期;对于规模较大的技改项目进行分期建设，以争取产品进入市场的时间，降低机会成本。

　　再次，强化“危机观念”，盘活人力资源。冯海良经常提醒员工在危机四伏的市场中，对企业发展充满信心的同时，也要有一种危机感。为此，集团推行了危机管理，强化全体员工的危机观念，要求员工们谈危机、找问题，持续诊断和改进，并采取多元培训、绩效考核、激活分配、人本关怀等相应举措予以实行。可以说，海亮的快速发展，得益于思想观念的转变和危机意识的树立，唱响“国际歌”，这也成为公司适应市场、发展壮大的保障。

　　敢创新

　　科技是第一生产力。为满足日渐挑剔的市场要求，近年来海亮不断加大、加快新产品的研发力度，把技术领先、技改升级作为增强自身竞争力的基础。可以说，海亮15年的创业史，就是一部不断抓技改、搞投入、上规模的发展史。

　　海亮的创新史主要可以归结为四次技改。

　　第一次是1991年的坩锅炉改为电炉熔炼技术改造。当时冯海良是冒着破产的风险，投入所有资金进行。这一改造使得铜棒产量迅速得到提高，由原来的不足50吨/月逐步上升到每月100吨、300吨、500吨，最后形成至今年5万吨产能的铜棒企业。

　　第二次是1997年上铜管生产线。当时我国铜加工企业普遍进入一个“休眠期”。冯海良以战略家的眼光洞察到铜管行业潜在的发展机遇，果断决定进入该生产领域。他投资建成8MN、12.5MN、16.5MN等多条挤压生产线，并采取收购、租赁同行停产生产线的做法快速扩大生产能力。铜直管产能由刚开始的每月数百吨发展到2001年的年产7万吨。海亮也由此进入一个快速发展时期。

　　第三次是1999年的新型、高清洁度紫铜盘管项目。冯海良抓住国内未来一段时间高档次紫铜盘管大量依赖进口的商机，毅然投巨资上铜盘管生产线。生产线采用当今世界先进的生产技术和加工设备，使海亮的铜管生产技术达到国内领先、世界先进的水平，迅速推动海亮铜管制造迈上国内铜加工业高端。

　　第四次技术改造是2002年至2003年的铜加工纵深拓展。在巩固原有铜管、铜棒产业的同时，公司先后进行了连铸连轧低氧铜杆、大口径铜水道管、薄壁高精度黄铜管、耐蚀高精超长冷凝管、精密铜棒以及专业铜加工机械设备制造等项目的技改投入。这些项目目前均已建成投产，并形成了以不同产业为主体的10多家专业子公司，公司的铜加工材年产能突破20万吨，产品领域进一步拓宽、拓深，高科技产品销售额陡增，公司由此成为国内铜加工制造基地之一。

　　当然，一系列技术改造的成功实施依赖于海亮多年来形成的机制和制度。公司通过健全机构人员配置、实行特殊倾斜政策、建立快速反应机制、完善考核激励制度等，走出了一条推进产品更新换代、依靠科技抢占市场先机的新路子。与此同时，公司在1999年专门建立了铜加工研究所，一方面与上海、北京等科研力量雄厚的有色金属科研所等单位合作作为企业的技术后盾，积极引进科技成果，与中南工大、浙江大学等高校合作，定期进行学术交流，了解行业发展新动向;另一方面，盘活内部科技资源，创立省级技术中心，形成与生产一线融为一体的企业研发团队，创新技术、开发产品，依靠科技孵化器，催生海亮提速。

　　用人才

　　海亮建立并完善了一套“广纳贤才、人尽其才、能上能下、能进能出、充满活力”的用人机制，把优秀人才聚集到企业的大事业中来;积极创造有利于人才创业的环境条件，建立人才激励机制，通过企业股份制改造创新分配机制、提供必要的物质条件、创造施展才能的舞台、给予充分的信任，使人才与企业结成了不可分割的共同体，从而建立起自己的人才蓄养池。

　　一直以来，海亮都非常重视人才的引进。当年，冯海良曾用编织袋装了60万元现金去外地请专家，现在，集团已引进各种中高级专业技术人才350多名。

　　作为一家现代化民营企业，海亮没有“家庭工和外来工”之分，不讲资历、不论亲疏，以工作能力和态度、业绩为依据，以公司竞岗为手段，选拔任用各级管理人员，真正做到了“用人不唯亲，亦不避亲”，家庭内外一视同仁。平等、和谐的良好氛围，大大激发了员工的内在动力，极大地调动了员工的积极性和创造性。

　　海亮还努力为员工创造一种“家”的感觉。每位员工的生日或每逢民族传统节日，公司都通过各种形式进行慰问。为使员工老有所养，公司按政府部门规定，统一参加当地劳动部门社会保险。除此之外，集团2003年起投资5000万元建成的高档次“海亮花园”竣工，为企业员工提供了良好的工作与生活环境。

　　“工资是老总给员工今天的饭碗，是瓷饭碗;培训是老总给员工明天的饭碗，是真正的金饭碗。”海亮把教育培训机会作为对先进员工的奖励手段，抓住招聘、岗位培训等有利时机，举办职业道德、铜加工技术、法制知识、计算机操作技能、财务知识等讲座，并与杭州的高校联合举办“工商管理”大专班，送员工外出培训。公司还大力鼓励员工自学成材，对参加自考、函授、电大等学习的员工予以时间上的保证。

　　同时，海亮不断明确和强化“高效、卓越、服务、奉献”的企业精神和“做精做强做大、创新创优创名”的企业总目标，使集团上下形成统一的价值观，把全体员工连同他们的智慧和创造力积聚在海亮的这面旗帜下，凝结成一个牢不可破的整体，迸发出难以估计的能量。

　　讲诚信

　　为了打造完美的诚信企业，海亮始终坚持打诚信牌、树诚信企业，并提出了“守信是成功者的座右铭，失信是失败者的墓志铭”的诚信观，这已成为海亮发展壮大利器的试金石。如今，海亮在“诚信”二字上做足了文章，坚持去伪存真的原则，始终保持着自身和外部诚信环境的纯洁。

　　海亮的诚信在业界是出了名的。

　　早在创业之初，海亮在各个经营环节上始终坚持“信用立企”的经营方针，建立了十分完善的合同管理和合同示范文本，并对每一个与之有经济往来的客户实施了很严格的信用管理，使自己的经营风险降至最小或为零。

　　2002年，当“诚信危机”笼罩整个中国市场的时候，海亮首家公开向社会推出“失信赔偿”，成为浙江省民营企业讲诚信的典范。至今，在海亮集团以及旗下企业大门口仍然可以看到同样的“诚信牌”，上面醒目地写着，“尊敬的顾客，凡与本公司发生的各种经济往来，我们保证严格按照合同约定或口头承诺的时间支付应付款项(遇法定节假日顺延)。否则，我们将按银行1年期存款利率的10倍赔偿给你损失。”除此之外，海亮十几年如一日做到“三个确保”，即“确保按时保质保量将产品和服务送达客户，确保按时归还银行到期贷款，确保按时支付各种应付款”。

　　通过不断实践总结，海亮针对有问题客户的应收付款问题，要求内部所有销售人员必须每月填报《应付账款不良情况报告表》。同时建立和完善授信办法，成立授信组织，集体讨论有往来客户的授信额度，实施新客户资信调查、审核制度，每一个客户都必须由责任人签订书面的责任协议，让诚信做到“外部有形象，内部有保证”。

　　在对外讲诚信的同时，海亮也十分重视内部的诚信。海亮有一个不变的观念，就是要使员工群体成为持续高效合作的战斗集体，就必须对员工讲诚信，也就是企业给予员工的承诺必须兑现。公司自成立以来，从未发生过拖欠员工一分钱工资的现象，同时还为广大员工们办理了基本养老保险，提供其它相关福利。

　　“失信只能得逞一时，守信才能得益一世”。做任何事情都必须坚持诚信为本，不讲信用我们的企业就没有出路，也没有今天这样的发展。以冯海良为首的海亮人通过不断完善信用管理、建立诚信机制，严防诚信危机，一如既往地为诚信正言，始终保持诚信环境的纯洁，为铸造一个百年诚信企业而不懈努力着。

　　后 记

　　15年孜孜奋斗，15年沧海桑田，海亮人在暨阳的大地上谱写了一曲从无到有、从小到大、由大渐强的铜管进行曲。在收获了成功和自豪的今天，豪迈的海亮人并没有停止脚步，“创业无止境”的激情一直在海亮人心中激荡。在“分主辅业扩规模、从差异处做文章、在特色上下工夫、于错位中求发展”的原则指导下，今后的海亮将实施“三步走”的战略：即从2003年到2005年，实施聚集以铜加工业为主题的做精、做强重点战略;2006年到2007年，实施扩张延伸铜加工业、带动整合其他产业协同发展战略;2008年到2010年，初步建成以铜加工业为龙头，机械设备制造、塑胶管材加工、房地产、教育并举的跨地域、跨行业、跨国经营的大型民营企业集团。

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。怀揣“百年海亮”的信念，高唱海亮之歌，海亮人将继续发扬“自强不息、坚忍不拔、勇于创新、讲究实效”的“浙江精神”，一如既往，踏歌前行。

　　冯海良简历

　　冯海良，中国·海亮集团有限公司创始人，高级经济师，现任中国·海亮集团有限公司董事局主席，中国有色金属工业协会理事，中国有色金属加工工业协会副理事长，中国铜发展中心副理事长，浙江省企业联合会副会长，浙江省民营科技实业家协会副理事长，浙江省冶金有色行业协会副理事长，世界生产力促进委员会专利开发中心高级技术顾问等。其先后被评为“中国经营大师”、“全国乡镇企业家”、 “中国民营企业杰出代表”、“中国优秀民营科技企业家”、 “中国有色金属工业有影响力人物”、“中国有色金属加工工业突出贡献人物”、“浙江省创业企业家”、“浙江民营经济功勋人物”等 。