关于执行力的理解

　　(一)“执行”的概念

　　1、执行是一门学问，是战略的内在组成部分，是企业领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。

　　2、执行力不等于领导的魄力，有执行力的领导应该是有魄力的领导，而有魄力的领导不一定是有执行力的领导;一个领导如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个企业各个部门业绩的集合。

　　3、执行是个系统化的流程，是对目标、方法的严密讨论、质疑和坚定不移地跟进以及责任的具体落实;其3个核心流程包括：人员流程、战略流程和运营流程，每个领导者必须参与到其中，并应该投入巨大的热情和精力。

　　4、衡量一位称职的领导，有6条标准：一是对自己的业务有足够的了解，在重大决策中贡献自己的力量和智慧;二是能为企业的发展确立清晰目标;三是经常给下属提供正确、合理、及时的指导和培训;四是能通过报酬、晋升等手段区别对待不同员工，建立起强大的人才“基因库”;五是了解并善于、勇于面对和接受现实，不会带着自己的公司向毫无胜算的方向前进;六是有坚韧的性格，不因小胜而沾沾自喜，不因失败而垂头丧气。

　　(二)“执行”的三要素

　　1、领导者。其基本行为包括：了解企业和员工;坚持以事实为基础;确立明确目标和实现目标的先后顺序;及时跟进并修正;对执行者进行合适的奖励;提高员工的能力与素质;了解并能客观评价自己。

　　2、变革文化。要建立执行型文化，营造出执行型文化氛围。

　　3、人员配置。这是领导者绝对不能托付给他人的一项重要工作，科学有效地配置人力资源，是“执行”的关键。

　　(三)“执行”的核心流程

　　1、人员流程。这是在战略与运营之间建立联系的关键，人是最重要的资源，干任何事情，领导者首先要考虑谁能干好，派谁去干。

　　2、战略流程。这是将人员与运营结合起来的关键，包括战略的提出、调研、论证、制定和实施等环节，而这些都要靠人去执行。

　　3、运营流程。这是战略与人员之间建立联系的关键，在运营过程中最关键有两点：一是领导者主要监督计划执行;二是及时跟进与应变，采取措施应对突发情况和意外事件。

　　华天集团管理团队执行力现状

　　总的来看，华天集团整个管理团队中执行型领导比较缺乏，离执行型企业还有较大差距。这种差距表现在：

　　(一)在认识上对执行力的理解还比较肤浅。对“执行”的理解往往是就事论事，没有把企业执行力看作是一个系统、看作是企业文化中的核心元素，不了解其中的三个核心流程。

　　(二)在人员流程管理上没有建立起科学的管理体系。对管理骨干的考核评价、对其能力要素的分析等，我们都还很不深入、很不科学、很不规范。

　　(三)执行型企业文化氛围还没有形成。这既有体制上的原因，也与管理者思想水平跟不上、适应市场变化的机制跟不上等因素密切相关。这种文化氛围的缺失具体表现在：1、管理层很难听到真话，少数领导更不喜欢听真话;2、在重大决策、重要决议中缺乏争议，还没有认识到，会上发表意见、展开争论是健康的表现，是有勇气的表现;3、有些领导对自己了解不够，自我感觉良好，对企业和自身的不足不敢自我揭示、正确面对;4、争功诿过，推卸责任。

　　(四)在战略流程管理上，科学规划与决策体系不健全。决策失误是最大的失误，有些领导往往凭想象、凭感觉、凭一知半解和不准确的数字来决策，这种决策本身就已经存在缺陷，加上决策程序不科学，因而执行起来难度很大，或者根本无法实施。

　　(五)在运营流程管理上，责任落实与追究制度、跟进制度体系没有完全建立起来。

　　提高执行力重在行动

　　要提高华天集团管理骨干的执行力，应抓好以下几项工作：一是调整工作思路，要把我们的精力从解决历史遗留问题转移到人员流程管理再造上来，尽快选拔、任用、塑造一支有较强执行力的管理团队;二是注重学习与培训，主要是在工作中学习与提高，明年集团将把培训重点放在公司副职以上管理骨干和后备干部上;三是倡导执行型文化，进一步改进考核机制，在干部的评价、任用上不以主观印象、夸夸其谈为依据，而以能办实事、办好事和能为企业创造效益为标准，把一批执行能力强的干部苗子真正用上来;四是完善相关制度体系，做到有章可循;五是根据提高执行力的要求，适度调整组织构架和职责分工。