“三工转换”让员工共担企业建设的义务和责任

　　在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔为什么会有这种紧迫感呢?这要归功于海尔总裁张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。

　　所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场，或内部待岗。退到劳务市场人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换员工到人力资源管理部门，并且填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。见习期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑现待遇。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。

　　这个度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在“三工并存，动态转换”的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。

　　1993年7月，“三工并存”在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心中都引起了极大的震动。“三工并存”要解决的是老、大、难问题。“老”指的是“大锅饭”体制时间太长，绵延40多年;“大”，是说它牵扯每个在职员工的利益;“难”，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的机制——这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。

　　“铁饭碗”不打破行不行?不行。几乎每个海尔人都明白，照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。

　　当时，我国社会保险制度几乎为零，既不能把不合格的员工推向社会，又不能任其无偿占有他人劳动成果，张瑞敏提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原则：“三工并存、动态转换。”根据这一原则，有关部门制定了具体的操作运转细则，交职代会讨论。

　　后来《三工并存动态转换管理办法》下发讨论后，引起了员工的强烈反响。赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的意见很多：“轻轻松松拿个钱就不行?”有人急得往工会跑：“俺快退休了，弄不好就成临时工了，日子可咋过?”甚至有人哭了，他们什么都没弄清楚，听别人一传，心里就慌，一慌眼泪就直淌。检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工转换”制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有三分之二被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以其更大的贡献，争取到了优秀员工的工种。还有一个冰箱一厂的青年员工，他的父母都是本厂的退休员工。一次，他在工作时，由于工作马虎，模子未对好就钻眼，导致十几个门体报废，根据给企业造成的损失价值，被转换为试用员工，当其父母得知这一消息之后，来厂要求看在他们家里有这么多厂里员工的份上，不要下转。还认为，如果降为试用工，危险就大了，再有点错就可以开除了，给他们祖宗也丢脸了。其母亲患心脏病，当时吃了几次救心丹。在有关人员为二位老人说明企业规定和立功可以上转的道理之后，他们表示要对孩子严加管教，立功补过，争取上转……半年以后，这个小青年在家长的教育下、在本人的努力下，除在本岗位进行小改革外，还利用下班后业余时间自觉加班，修复箱体、门体几百个，为企业节约了上万元的资金，被转回了合格员工。当他接到通知时，激动得哭了。他的父母说：“如果厂里没有这个好制度，恐怕这个孩子一辈子也爬不起来了。”

　　通过许多事情和管理部门的大量解释，员工终于明白了“三工并存，动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益，所以海尔员工都开始关心企业，努力实现海尔的目标。

　　由此，张瑞敏更加坚定了一个信念：建立一种合理的机制并认真执行下去，比单纯地针对具体事物的管理更为重要。

　　“负债工作法”把产品开发人员推上市场

　　张瑞敏的用人之道极妙，对于最难推向市场的工作，他也有一套办法。比如对产品开发这种工作。

　　在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，无疑，市场开发首先要做的就是产品开发。让企业中搞技术开发的人先出效率，就成为张瑞敏的选择。然而，国有企业工作效率总是让人头痛的事情，效率从何而来，海尔正在摸索中。暂且给这个办法起个名叫“负债工作法”。这个摸索也是分了两步走的。

　　开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，月薪被取消了，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。这最终是让开发人员按所开发产品的市场效益拿钱。这一办法操作起来是很细的——设计的时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。设计的质量目标：一个是在开发过程中，生产中没有不良反馈，并符合标准化、通用化;另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。

　　这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到，对于技术人员来说，设计之初没有销售额的目标，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大。还得给他们加压。改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了负债开发——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。比如，一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增，产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元(总负债额的五分之三)，这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。

　　这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要。他们时刻关心着市场的销售，不再坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题难题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受影响。

　　面对强手如林的竞争市场，一个大企业内部的团结和工作热情是至关重要的。这就需要一个良好的沟通渠道和科学的绩效评估系统支持。只有建立起科学的能够密切员工沟通的绩效评估系统，才能激发出员工巨大的工作热情，促进有效的团队建设。