冯根生的国企改革之路又一次遭遇困境。

　　经过长期酝酿和详细论证的关于正大青春宝药业有限公司的改制方案，在杭州市政府已批准并下文执行中却突然被叫停。

　　冯根生眉头紧锁，习惯性地点燃一根烟，烟雾在并不宽敞的办公室升腾开来，往事历历在目……

　　算起来，这应该是冯根生国企生涯的第七次大改革。

　　第一次 率先打破铁饭碗

　　冯根生38岁时被任命为杭州中药二厂厂长。

　　事实上，当初所谓中药二厂只不过是杭州胡庆余堂制药厂在郊外的一个驴皮胶车间，几间破屋，几口锅灶，还有几十根搅棒，企业总资产37万元，净资产18万元。仅有的一个电话放在传达室，谁有电话用喇叭喊。

　　冯根生在千头万绪中理出了一点，要办事先得有人。于是北上南下，东奔西跑，把当时被整得苦不堪言的一个个“臭老九”请到厂里高就，然后又调整产业结构，开发出了后来成为二厂三宝的“双宝素”，即人参蜂皇合剂、“青春宝”、“宝儿健”，在中药界扬名立腕，产品出口国外，饮誉全球，硬是在一片荒芜之地建起了中国一流的中药厂，并在改革之初的1984年，在全国还没有实施厂长负责制之前，率先试行干部聘任制，全厂的员工全部实行合同制。

　　冯根生成了中国第一个打破铁饭碗的人。

　　第二次 罢考风波

　　在上个世纪的80年代末90年代初，社会对国有企业领导人的知识水平空前关心，其表现为各种名目繁多的考试。这些考试有些是各级部门联合搞的，有些是个别部门单独发卷出题，考试的内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同等等应有尽有。仅1991年的前几个月，就有中药工业企业质量管理知识考试、企业税法教育考试等诸多考试摆在冯根生面前。这边考试未完，那边考试又接上，无休无止，没完没了……

　　冯根生决定，从今往后，类似考试一律不参加。

　　“企业的效益是干出来的，不是考出来的。学习不是读书背课本，实践也是学习的课堂”，“有一个问题我至今不解：为什么形式主义这一套东西喜欢到国企中去摆弄?”

　　真可谓是一石激起千层浪。1991年10月30日，《钱江晚报》在头版刊出标题为《著名企业家冯根生率先罢考》的新闻，紧接着在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。

　　第三次 披洋衣，换机制

　　机制一词，在一般人看来是那么抽象，在企业家看来却是非常具体的东西。在不同的机制下，就可以做不同的事情。国有企业(那时叫国营企业)投资要层层汇报，等批文下来时，黄花菜都凉了;而合资企业看准了就上。国营企业产品出口也要等批文，还要先把货卖给专业外贸公司，然后让它转卖给外商;合资企业却直接面对外商。如此种种，让处于低潮中的冯根生不得不披上洋衣。精明的冯根生在合资时选择了“母体保护法”，即在杭州中药二厂之上再成立一个中国(杭州)青春宝集团公司。这样，参与合资的是子公司杭州中药二厂，合资后，作为国有企业的母公司依然存在，这就确保了合资后中方资产带来的利润仍可归拢到国家手中，既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。

　　通过与几家外资公司的接触，最后泰国正大集团满足了冯根生的要求，条件只有一个：只要“国宝”冯根生留下。会计师事务所对中药二厂的评估结果是总资产1.28亿元，连花草树木都算在内，比企业净值高出几乎两倍。正大集团收购总资产的60%，余下的40%仍作为国有资产投资，按比例分取利润。

　　第四次 儿子兼并老子

　　在冯根生的创业生涯中，最具戏剧性的一幕莫过于“儿子吃掉老子”，即兼并胡庆余堂。

　　1996年10月30日，冯根生接到杭州市政府一个会议通知。会上，市领导宣布胡庆余堂制药厂正式加入中国(杭州)青春宝集团公司，实行强强联合。

　　兼并胡庆余堂并非没有风险，市场经济残酷无情，弄不好会名誉扫地。但冯根生说：“风险大我清楚，像一场球赛，我这个主力已踢得百分之百胜了，却叫我到对面的败队去踢，而且一定得胜，这样的风险当然大。可是胡庆余堂不救回来是会丢中国民族药业脸面的，号称江南药王，结果关门倒灶，外人会笑掉牙齿，我怎睡得着吃得下?我对中药业的感情是什么语言都形容不了的，为了这份感情拼一拼老命，还管自己什么名声。”

　　1996年11月，儿子正式兼并老子，冯根生开出的药方是：擦亮牌子，转换机制，理清摊子。兼并后短短5个月，胡庆余堂止住了多年来未能止住的下滑势头。第二年，便开始扭亏为盈，销售回笼达1亿元，创利税1100多万元。

　　一时间，儿子兼并老子成为佳话。

　　第五次 “冯根生难题”

　　冯根生再次成为众人瞩目的新闻人物是因为“冯根生难题”，这是我国众多国有企业经营者的难题，也是国有企业走出困境的难题之一。

　　1997年党的十五大报告提出了按劳分配与按生产要素相结合，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配的精神。一直在探求改革突破口的冯根生感到这是国有企业进行股份制改造的良机，他决定将青春宝集团子公司正大青春宝药业有限公司的部分国有股卖给职工，让销售骨干、技术骨干持一定的股份，增加企业凝聚力。冯根生希望借此留住人才，保证企业长远发展。外方也有此意，但提出冯根生必须在职工持股会中持大股。冯根生怕员工流失，外方怕冯根生流失。

　　1997年10月6日，正大青春宝董事会作出决定，从公司现有的国有资产中划出20%卖给全体员工，包括经营层。同时决定，冯根生作为经营者需认购其中2%的股份，计人民币300万元。

　　一时间，街头巷尾争谈冯根生，从而引出了著名的“冯根生难题”。

　　“冯根生难题”包括三个层面：一是冯根生该不该持有企业300万元的股份?二是购股资金从何而来?三是作为当了20多年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益能否以无形资产的形式参股?

　　经营者持股在今天已然不是新鲜事，但当时冯根生的这一改革却属冒天下之大不韪之举，因为根本没有先例。到1998年6月，杭州市政府才同意正大青春宝的“内部股份制”方案。

　　冯根生的压力很大：300万元从何而来?1992年底合资前他每月工资只有480元，合资后也不过数千元，凭他自己的家庭积蓄，最多能拿出30万元，其余的270万元需向银行贷款。如果正大青春宝每年税前利润达到5000万元，扣除所得税及各种提留，实际可分红利润为3100万元，冯根生按此比例可得62万元，除扣除个人所得税，还需支付银行利息，如此冯根生还清本息需12至13年。如果企业效益提高，利润达1亿元，也得6至7年才能还清。万一利润下降，只有2000万元左右，那20年也未必还清。冯根生的家人包括亲戚都反对他持300万元的股份，而同时，企业职工的眼睛却紧盯着冯根生：当老总的不买，说明你对企业的前景没有信心，如果老总都对企业没有信心了，职工还怎么敢买?

　　怎么办?如果不买，就意味着改革失败。最后，冯根生一咬牙，个人出资30万元，贷款270万元买下300万元股份。至此，全厂职工像吃了定心丸，个个踊跃购股。

　　冯根生回想此事，禁不住一阵感叹：连礼拜天都要向银行还600元利息。

　　第六次 2.8亿量度身价

　　“冯根生难题”大讨论带出了后来的身价评估。

　　承担评估重担的是浙江浙经资产评估事务所。之所以选择冯根生作为量化对象，其一是因为“冯根生难题”引发了社会对企业家价值的大讨论，其二是因为从杭州第二中药厂诞生那天起，冯根生就是该企业的主要经营者和负责人，一天也没有离开过企业。因此，评价冯根生要比其他调动频繁的企业家相对容易一些。

　　当事务所找到冯根生商讨评估量化一事时，冯根生知道这要给自己和企业增添不少麻烦，但他还是痛快地答应了：“给企业家一个准确的评价，尽管这个量化是空的，但我愿意当一次模特儿。”

　　冯根生当时的心态是，“作为一个共产党员，我对企业的贡献是不值一谈的。但我面临的问题有一定的代表性，在全国有一大批国有企业的优秀经营者不计报酬，把发展民族工业作为自己的毕生追求。是一味地鼓励他们奉献、牺牲呢，还是制定相应的政策措施，在公平合理地处理好职工受益分配的同时，也公平合理地处理好经营者的受益分配?现在是到了认真对待这一问题的时候了。”

　　2000年，浙江浙经资产评估事务所最后做出评定：冯根生的贡献价值是2.8亿元，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间，现阶段是18%。

　　面对这个评价结果，冯根生心里很平静，他说：“我已经很满足了，我一生的贡献是2.8亿元，量是量了，化是化不了的，但这对我是个安慰，对所有企业家是个安慰。”毕竟，中国开始关注并承认企业家的个人价值了。

　　第七次 没有答案

　　这只能是一个不是尾声的尾声。

　　冯根生带领的中国青春宝集团经过风雨33载，在国家没有投入一分钱的情况下，企业发展成全国中药行业规模效益最大的中药企业集团之一，总资产达15亿元。2003年集团创造利税5.6亿元，纳税3.25亿元。

　　作为中国改革开放之中涌现出来的风云人物，首届全国优秀企业家冯根生带领着青春宝不断发展的过程就是他不断改革、不断向旧制度挑战的过程。这位中国国药的领军人物、国宝级企业家，在每一次改革面临突破的关键时刻，总是挺立潮头，以自己独特的方式给出答案。

　　他无疑是一个国企改革的先锋战士!

　　然而，岁月不饶人，英雄近古稀。70高龄的冯根生依然奋斗在企业一线。而此次关于正大青春宝改制的这第7道坎，冯根生是否能够再次迈过去?

　　冯根生若有所思地说：“现在我还没有答案，但希望总是有的……”

　　冯根生 档案

　　1934年7月，出生于杭州市的一个药工世家。

　　1949年1月，14岁的冯根生跨进“江南药王胡庆余堂”的大门，子承父业，当上了一名小学徒。

　　1966年，胡庆余堂更名为杭州中药厂，冯根生历任车间副主任、主任、保卫科长等职务。

　　1972年，胡庆余堂的制胶车间扩建为杭州中药二厂，冯根生受命担任厂长。

　　1992年5月至今，以杭州第二中药厂为骨干的中国青春宝集团有限公司成立，冯根生任董事长。

　　1992年11月，杭州第二中药厂与泰国正大集团合资成立正大青春宝药业有限公司，冯根生任副董事长兼总裁。

　　1996年至今，任中国青春宝集团有限公司董事长、正大青春宝药业有限公司总裁、胡庆余堂董事长。

　　首届全国优秀企业家，首届“五一”劳动奖章获得者，全国劳动模范，党的第十三次全国代表大会代表，首届全国经济改革人才金杯奖，第一届中国创业企业家。