现代市场经济体制下，人才流动的合理性和必然性已经深入人心，招募到核心的人力资源并不能使企业一劳永逸。随着员工在一个企业内任职时间的延长，其职业发展心态会出现阶段性的一波三折，集中在三个时期产生离职念头甚或行为。要想留住人才，适时分析员工在三大离职高峰期的心态规律，会有助于企业找到有效对策来降低员工离职率。

　　惴惴我心，相融与否? 离职高峰之磨合期

　　在企业中，磨合期主要是指员工初入公司，处于一种学习摸索阶段，对公司的实际情况、人才理念没有切身的体会，从员工的角度来说，更多的是一种不安，一种探索：企业的文化价值、发展战略，企业是否给员工创造足够的发展空间，企业的环境是否有利于人才成长，企业的实力是否雄厚，都是新员工渴望了解的。新员工入职前对企业的了解一般来源于外部渠道，例如招聘前夕公司网站浏览、公司相关人员介绍、在招聘面试过程中相关人员介绍等，但实际上新员工还未进入公司，对于公司的展望更多的建立在公司招聘人员或经理的介绍，对自己进入公司后的各方面发展尚不了解。另一方面，从法律角度上看，员工在试用期内，可以随时解除劳动合同，离职法律壁垒不高。在这种情况下，当新员工在进入公司的过程中，发现企业的实际情况与自己的发展要求产生差异时，就会离职。

　　这个阶段，新员工独有的个性特征和松散的用人关系形成了他(她)和企业的微妙关系，二者处于一种磨合状态，试用期的人员离职成为企业离职管理高峰问题中特殊的一例。把握这一阶段员工的特点，让员工做到“五安”，可消除员工的不必要离职因素。

　　1.经济安全感

　　企业是否稳定可靠对于员工来说最基本的不外乎企业提供的薪酬保障，在这方面，初入职的员工除了希望公平合理之外，还十分关注能否及时兑现，渴望获得薪酬承诺的安全感。入职伊始，员工对于企业的战略和个人在企业中的职业发展规划尚不清晰，最为直观的就是基本薪酬能否得到良好的兑现，薪酬模式和薪酬设计通道是否可以反映个人成长模式及个人能力和绩效的提升结果。生存需求得到保障，员工才有可能发挥出个人的潜能。

　　对策：在公司允许公开的范围内，明确企业文化和企业职位发展层级，明确企业的人才价值观及薪酬基本体系，让员工了解企业的薪酬制度，明确自身在企业的薪酬定位，在心理上让员工感到安心。

　　2.工作安全感

　　新员工初期进入企业，不熟悉新的工作内容，尽管可能在招聘面试中对岗位内容概念有一些了解 ，但对于在实际工作中怎样开展工作却不是很清晰。职位的具体工作内容如何，怎样开展，如何衡量工作的成绩，对于新进员工来说都有待明确，这样员工才能在初始工作时把握主动性，感觉到自己在企业中是可以创造价值的。

　　对策：在工作中，设立“教练责任制”或“导师责任制”，使新员工一进入具体部门，就能找到相应“导师”，可以是部门经理或有经验的员工，负责带领、辅导新员工工作的具体开展，同时，将新员工的带领情况和“导师”的工作绩效挂钩，尽量缩短新员工的适应期，避免工作中产生的惊慌感，尽快融入工作。

　　3.知识面安全感

　　新员工进入公司，不管是对于应届毕业生还是有工作经验的人，加入新的工作岗位，员工都会思考，在公司能有哪些提升，对于开展工作，还需要学习了解哪些方面的知识，学到的东西对于我在这个企业开展工作有没有帮助，等等。

　　对策：加强新员工入职培训及上岗专业技能培训，让员工了解企业制度建设、企业文化背景及个人发展所需的专业知识技能、综合素质技能，尽快建立从事该岗位所需的系统的知识体系，增强工作知识技能的安全保障性。

　　4.环境安全感

　　新员工进入企业，对周围的环境是陌生的，而企业针对他们的培训大多集中在熟悉工作制度、提升工作技能上，往往会忽略员工在生活和工作环境中的细致感受，特别是随着现在企业员工背景的多样性，没有环境的安心，会影响到员工的工作稳定。

　　对策：企业从新员工的心理感受出发，为员工熟悉工作新环境提供帮助。在企业为新员工们设置生活帮带人，如已经进入公司2-3年的员工，他们对周围的环境比较熟悉，可以带领新员工了解企业周围的诸如食宿等环境，尽快消除新员工的环境陌生感，建立归属感和社区感。

　　5.制度安全感

　　新员工初入企业，在短时间内，对企业的战略发展前景等不一定有清晰明确的认识，在判定自己的择业和选择是否准确时，他们所接触的是一种与切身利益更为密切相关的直观感受，例如企业的规章制度是否规范，是否可以保障员工权益等。可以想象，一个随意性大、管理松散的企业必然给员工造成企业管理混乱、在企业发展前途未卜的印象，使员工丧失信心，进而产生离职。

　　对策：企业须建立健全相关的企业管理制度，给员工营造管理有序、自身利益能够得到保障的状态，让员工安心。

　　多元价值，伯乐焉在? 离职高峰之价值认同期

　　员工在企业工作2年以后，随着职业成熟度逐渐提高，对企业的整体状况和运行情况已经比较熟悉，工作适应程度也逐渐成熟。这个时候的职业人工作目标更倾向于自己在企业的价值创造是否能够得到认同，需求层次上升到马斯洛需求模型的最高层——自我价值的实现，即对充分发挥个人才能潜力、增强竞争力和成为一名出色人才的需要。

　　对策：这个阶段的员工，渴望追求个人价值提高和认同，可以通过如下方式实现：

　　1.成功标准的多元化

　　针对员工不同的价值衡量特点和自我实现需求特点，在企业设计成功衡量渠道，塑造成功标准多元化的企业文化，让员工了解成功价值的体现不仅仅体现在职位升迁，更重要的是绩效成果的体现，诸如工作本身带来的成就感，企业员工工作尊重感和重视感等。

　　2.拓展团队项目

　　为了寻求价值的认同，还可以考虑员工的部分工作项目化，由不同岗位的员工为了共同完成某一个项目而跨越部门的限制，共同组成项目团队。这种组合可以增强企业员工的价值认同感，使其意识到企业对他的重视。

　　3.制定多样化的培训体系

　　培训是提高员工自身价值的途径，员工个人价值追求程度的认同可以通过专业技能、管理能力、综合素质等与自身价值密切相关的多样化培训来体现。培训不仅可以充分调动员工在本职工作上的积极性、创造性，而且可以改善员工知识技能结构，增强员工本人的素质和能力，拓展员工职业生涯发展的广度。

　　激情渐远，安有蹊径? 离职高峰之激情衰退期

　　员工在企业工作5年左右的时候，由于工作热情的逐渐衰退，不知不觉中又进入了新的离职高峰期。在这个阶段，员工因为长期从事某一项工作，对公司的情况十分熟悉，如果职务没有提升、工作内容没有变化，必然进入职业倦怠期。这个时候的员工对工作感到枯燥乏味，工作满意度下降，或是在企业内部的管理中寻求提升，或是在外部寻求职业发展新的空间。

　　对策：在这个阶段，员工由于工作挑战性、工作满意度下降迎来了职业的“疲钝倾向”，根据此阶段员工的特点，激发员工工作动力及热忱是避免员工离职的关键。

　　1.横向岗位轮换

　　横向工作轮换，是指在同一水平位置上的水平调动，轮换担任不同的工作。岗位轮换通过让员工担任不同的职务使其接触新的工作层面，加深对企业运作机制流程的了解，产生新鲜感，从而在新的工作领域内激发创造性，找到新的事业起点。

　　2.进行工作再设计，拓展岗位工作的广度和深度

　　在企业实际的人力资源管理过程中，对于部门岗位的设定并不是一成不变的。当员工的职业成熟度提高时，一成不变的岗位内容只能加速员工积极性的消磨，根据这个阶段员工的特点，拓展岗位工作的广度和深度，进行工作再设计是激发员工工作潜力的有效途径。从横向上拓展岗位内容的广度，即在员工现有岗位内容的基础上向外围拓展;而纵向上的工作内容拓展是指对同一个岗位的同一项工作的深度做新的延伸，对现有工作的基础进行深度挖掘。工作内容的拓展让此阶段的员工拥有更多的自主权，员工通过承担更多的职责和挑战得到发展，增强了工作的成就感，激发了员工的工作热情;同时也加强了企业的全方位立体管理，无疑对于企业和员工来说都是双赢。

　　3.企业组织机构的重新设计与改进

　　一般企业做组织机构设计通常的背景都是企业的战略，战略目标发生变化后才开始着手进行调整和再设计，往往忽略“人”的因素。实质上，企业组织机构的设计是使各种职位与员工有计划、有系统的编配组合，促进人与事的有机结合，“人”与“事”这两个关联因素中的任何一个发生变化时，都会涉及企业组织机构的设计与改进。在价值员工的激情衰退期，企业根据人员构成情况，可以考虑对机构的设置适度进行部门整合、划分，使人员更能取长补短，使组织机构更能发挥团队的整体作用。这样的目的当然不仅仅是明确组织机构，重新进行部门职能、岗位设计，更关键的是为激情衰退期的员工搭建一个广阔的事业发展平台，从而给员工带来创造和挑战自我的欲望。