上世纪80年代以来，发达国家的一些企业，为适应经济全球化、信息化的新形势，组织结构也正经历着不断创新的过程，可以说，“离散化”成为当今国际上企业集团或集团公司组织架构设计的主流趋势。在这种背景下，宝钢集团公司为什么逆向而行，选取了“一体化”的运作模式呢?

　　若将市场与组织看成资源配置的两种极端形式，那么，任何企业在其发展的不同阶段都会面临着“向左走，向右走”的两难局面。马歇尔的名言——“自然不能飞跃”，在体制演进的征途上，企业如何面对自身条件，做出合理的选择?

　　自1978年建厂以来，宝钢管理体制的发展可以划分为三个阶段：

　　第一阶段是投产后到1998年以“集中一贯”为特征的集中管理阶段，当时宝钢集团总部同时承担钢铁主业和多元产业外围子公司的管理职能。并对钢铁主业和多元产业采取差异化的管理模式。对钢铁主业采取集中一贯的管理方式，主要管理权限和生产经营权业务集中在公司，由公司集中领导，统一经营，对多元产业子公司采取适度放权的管理。

　　第二阶段是1998年宝钢联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司后的战略协调阶段，当时由于子公司涉足行业过多，资产质量参次不齐，使运作难度加大，为了更好地协调集团发展方向，宝钢采取了战略设计的管理模式，总部不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了三钢联合后“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标。但是，随着宝钢的不断发展，战略目标越来越清晰，该体制对宝钢进一步发展的束缚作用越来越明显，例如：同为钢铁主业，各子公司的经营业务和经营权限相对分散，从事经营业务的子公司一般都独立运作，子公司不仅数量多，层级多，而且会发生争资源、抢市场的现象。因而，宝钢的整体优势还有很大的发挥余地，经营潜力还有极大的挖掘空间。

　　第三阶段是2003年6月12日之后的“一体化”运作阶段，宝钢提出了新一轮发展的战略目标：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。同时，宝钢提出了管理体制调整的目标：成为“一体化”运作的市场竞争主体。

　　笔者认为，“一体化”、“离散化”是观察分析企业体制变动的两个重要变量，其“过程”概念为研究制定企业组织内部体制变革取向的战略性决策提供了很好的视角。本文从剖析交易费用理论与企业能力理论的争论点入手，对宝钢“一体化”取向的合理性进行解释与论证。

　　集团企业

　　市场与组织间的权衡

　　罗纳德·科斯一反新古典经济学的作法，在1937年《企业的性质》一文中创造性地提出了“交易费用”的概念，将“交易”作为经济研究的起点，以“交易费用”来分析企业的成因。从效率机制角度分析，企业产生于管理费用低于市场交易费用的空间里，其规模或边界在内部管理费用与外部交易费用相等的边际点得以确定。随着企业内外部环境的变化，当通过“内化”(组织方式)或“外化”(市场方式)完成一项事务的成本出现差异时，企业规模(边界)便会重新界定，最终在新的均衡点处稳定下来。

　　威廉姆森(O·E·Williamson)在科斯的基础上构筑了完整的交易费用理论体系并构建了“组织失败框架”，组织失败框架认为，市场作为一种交易协调机制，在有限理性、机会主义行为(人的因素)及不确定性、小数目条件(环境的因素)的综合作用下就会失灵，这时，科层制的企业组织就会应运而生。而科层制中决策权的过度集中、层级过多使得企业在降低交易费用、优化资源配置的同时也付出了相应的代价，在克服“市场失灵”的同时又产生了“官僚失灵”，即常说的“大企业病”。

　　可见，纯市场与纯组织(科层制企业)均不能作为最优的交易方式替代对方。那么，是否存在介于两者之间的一种中间组织以综合二者的优势，成为资源配置更好的契约选择呢?集团企业正是这种中间组织的一种形态，类似的还有虚拟企业、战略联盟等组织形态。

　　一体化、离散化

　　体制变革的航向标

　　现实经济系统中，有的资源配置是在完全合并的一体化组织内进行的，有的则完全通过契约的形式在市场上进行，也就是说，资源配置的决策是按不同的准则进行的，根据市场准则与组织准则成分的多寡，我们对市场与企业共同作用下制度空间中常见中间组织的动态演变情况用图形进行了描述(见图1)。

　　传统意义下企业的组织方式大致有三种类型：U型结构、H型结构、M型结构，其它组织方式(如矩阵型结构、混合型结构等)可看成此三种类型不同层次、程度的组合与变形。

　　U型结构一般称作职能型组织，它是围绕着企业职能来构建的，是一种集权式的结构，权力集中在企业最高的决策者手中。此模式常见于业务较单一的中、小型企业，对采用此模式的大型集团企业，运作的组织费用通常会非常高。

　　H型结构是控股公司结构，可将其视为一个模拟的内部资金或资本市场，是一种最大限度引入市场机制的组织结构，母公司对下属子公司实行全部或部分控股，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心和投资中心，母公司与子公司之间的纽带关系比较松散。

　　M型结构也称事业部制或多部门结构，直接衍生于U型结构与H型结构，是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的组织形式。此结构更多地用于具有主导产品的大型企业，有利于企业高层管理者集中精力从事长期战略计划的制定及对事业部层工作的评价、监控。

　　U型、M型、H型三种组织模式并不是对现实企业严格的界定，所有企业都不可能完全契合于某种组织架构，只是权衡于三者之间的混合与变形。当今，信息技术的迅猛发展大大拓展了不同规模的企业对于组织模式的选择空间，企业可跟随自身的发展战略不断调整内部的组织结构，各模式交融互补的趋势愈发明显。

　　企业多采用纵向一体化、横向一体化与多元化等方式进行规模扩张而形成集团企业，通常是从U型结构出发向M、H型扩张，表现在图1中，即由右端出发向左不断演进的过程。交易费用理论从本质上揭示了集团企业存在的必然性，但交易费用理论从企业外部交易环境去解释企业规模(边界)的形成，对于企业内部体制变动原因的解释力度却很有限。我们发现，集团企业内部调整会产生“同素异形现象”，即同样资源要素在不同组织结构网络中获得不同的功能，这说明对于一特定类型的企业，针对其战略目标，不同的资源组合方式会产生差异悬殊的功效，其本质原因在于资源要素之间协同作用发挥的程度，“同素异形现象”前后的集团企业内部的协同作用差异主要来自于规模经济与范围经济。

　　威廉姆森、格罗斯曼、阿尔钦等新制度经济学家在解释集团企业产生时均采用核心企业外推的方式，隐含的假设是一体化组织就是企业，并未明确区分多企业法人、多层次的不同联合形式，显然他们对于同素异形现象的成因并未专门给出经济解释。我们认为，可将集团企业在战略资源投入数量不变(或少量的差异)的前提下，任何组织体制变革前后的企业看作一对“同素异形体”。这里提出一对概念：“一体化”、“离散化”。“一体化”指规制结构减少市场作用(联系)增加组织作用(协调)的过程或态势。从图1中可较直观地理解它的涵义，规制结构从左(纯市场)到右(纯组织)的过程即“一体化”过程，而“离散化”恰恰相反。企业“一体化”、“离散化”过程均是以内涵为主的生产要素组合优化的过程。“一体化”及“离散化”是观察分析企业体制变革的两个重要变量，其“过程”概念为研究制定企业内部体制变革取向的战略性决策提供了很好的视角。

　　上世纪80年代以来，发达国家的一些企业，为适应经济全球化、信息化的新形势，组织结构也正经历着不断创新的过程。为提高组织适应市场的能力，节约管理成本，以减少管理层次为特点的扁平化组织结构成为探索的方向，虚拟组织、矩阵和网络组织结构被广为采用。显然，“离散化”成为当今国际上企业集团或集团公司组织架构设计的流行趋势，在这种背景下，宝钢集团公司为什么选取了“一体化”的运作模式呢?

　　宝钢“一体化”体制取向的理论解析

　　观念上的差异使得交易费用理论与企业能力理论长期处于分庭抗礼的对立态势，能力理论者认为新制度学派关于企业边界的解释是有局限的，原因是采用了静态或比较静态的分析方法，因而提出的理论是一个相对静态的理论，没有从动态的角度分析企业边界的变化。我们认为这并不能否认交易成本理论本身的科学性，更好的解释是两者分析问题的维度不同，制度经济学家把企业看成一个具有共性的集合，而能力理论派学者更多的是从企业个体层面去分析企业竞争的优势，所以前者的分析视角更受主流经济学家的青睐，而后者成为管理学者竞相探讨的对象。共性与个性的辩证关系启发我们：在分析宝钢集团公司这个具体企业对象时，应从两种理论中汲取有用的成分，结合其它的理论给出一种综合分析方法。

　　下面借助交易费用理论、企业能力理论、规模经济及范围经济理论从不同的角度对宝钢集团公司管理体制变革的取向进行分析。文中关于宝钢管理体制取向的分析仅就钢铁主业而言，即集团公司对主业内各子公司的管控模式。

　　1.从交易费用理论看宝钢变革

　　交易费用维度对于取向分析的贡献来自交易费用与组织管理费用的比较。若交易费用的节约高于管理费用的增加，组织会沿深度“一体化”方向调整其结构;若管理费用的节约高于交易费用的增加，组织会选择“离散化”的模式调整自身结构。

　　对宝钢而言，选择“一体化”管理模式对于交易费用降低会有如下效果：实行集中采购模式会节省数目可观的采购资金，节约采购环节中发生的大量交易费用;强化统一的营销服务网络，可大量节约销售、服务环节的交易费用;集中资源进行研究和开发，节约了研发中发生的交易费用;更有效直接地协调好各钢铁子公司抢客户、抢资源的现状，降低由内部无序竞争而陡增的交易成本;搭建统一的信息平台，有助于各成员之间加强物流链、资金链、信息链运作的高效性，使得内部协调更加便利，市场反应速度更加快捷，从而节省内部交易成本。对于原有管理体制(接近于H型结构)，集团公司因为缺少对各子公司直接控制的力度而使得管理监督的费用较高，通常，“一体化”过程会增加企业管理的层级而导致管理费用增加，但各部门运行协同性的提高会节约相当数额的管理费用。可见，管理费用的增加并不会带给“一体化”较大的负面效应，相反，交易费用的大量节约会有助于宝钢竞争优势的提升。

　　2. 从企业能力角度看宝钢变革

　　企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识，主要是指有价值的、稀缺的、不可模仿和替代的关键资源，而其中具有辐射作用的，可极大影响其他能力发挥及效果的，最核心、最根本的能力被界定为核心能力，特别是“关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”。组织变革必然会带来企业内各种产权资源的重新配置、组合，资源在企业间的流动也定会带来知识的生产、传播与积累，如在一些特定环境下对重复利用资源所必需的知识(即惯例)等。同时，有效的资源整合有助于企业自主技术研发能力的培养与创新。企业对于“一体化”、“离散化”的取向有赖于哪种过程能更好地蓄积、聚合有限资源，产生有利于强化自身优势地位的核心能力。

　　若宝钢钢铁主业管理模式融合度不高，各钢铁子公司在相互借鉴成功的管理经验、先进的管理模式上容易产生体制障碍，不利于企业核心能力向全集团的辐射，从而阻碍核心效能的发挥。“一体化”管理模式下通过变多法人为单一法人的方式使得现有企业间协作的关系得到大大的改善，联系更为紧密，合作面将得到显著的扩展，为核心能力的积蓄、发挥提供优良的制度氛围。另外，原宝山钢铁(集团)公司、上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司由于历史的原因都有着自己的文化和传统，但宝钢作为一个整体，各子公司的文化须服从宝钢的整体文化，只有“一体化”才能加速推进统一价值观和经营理念的形成，而先进的企业文化正是核心竞争力的重要组成部分。

　　3.规模经济及范围经济

　　企业产生规模经济的主要原因可归结为专业化分工、资源要素的不可分割性、学习效应等因素。范围经济是指联合生产两种或两种以上产品时，成本小于单独生产其中每种产品时的成本这样一种状态。范围经济效益主要来自于生产技术、管理技巧、人才资源、品牌商誉、资金、市场信息、供销网络等各种企业资源(包括有形与无形资源)的共享。对于大型集团企业而言，因为资源间效能没有得到最佳配置，整体资源没有得到广泛共享所散失的机会成本相当巨大，所以企业对于“一体化”、“离散化”过程的取舍在于哪种路径能更能最大限度地发挥规模经济、范围经济的作用，为企业带来巨额的收益。

　　宝钢“一业特强、适度相关多元化”的战略定位客观上要求集团总部应加强对企业资源直接调配的力度，如果集团公司仅仅以股东的身份和方式来开展内部协调，以单纯的资产经营公司身份从事经营和管理，而不能对经营活动实行监督控制，要追求这个战略目标是大不可能的。实现“一体化”管理模式，可以通过资源的优化重组(如集中财务管理，提高集团范围内的资金利用效率，降低融资成本;建立集团层面的研发部门，提高R&D的效率与效果等)，使企业的规模经济以整体的方式得到明显地体现，从而提升企业的综合竞争能力。

　　同时，在集团组建后，从范围经济角度去挖掘企业绩效，增长的潜力空间巨大。多法人、多层次运作模式的一个重要的缺陷是各成员企业不能很好地形成合力，共同打造出一个具有比较优势的统一品牌。优良的企业形象可跨越诸产业，给多元化下的各集团成员带来丰厚的品牌收益。在人力资源管理方面，宝钢已经形成了人才高地，优势也较明显，但人力资源分布不均，内部流动性差，因而没能得到很好的共享。集团若采用“一体化”管理模式，上述问题均能在体制的保障下迎刃而解，成效将十分显著。

　　以上借助四种理论对宝钢集团公司的现行体制进行了全面的分析，涉及到企业战略、财务、采购、销售、人力资源、企业文化、品牌等诸多方面，最终我们得到结论：“一体化”是宝钢集团公司管理体制的合理取向。

　　体制变革是企业迈向大型化、规模化过程中不可回避的重大问题，基于宝钢这一特定实践背景，本文尝试了一种针对企业体制取向问题的综合分析方法，该方法为宝钢体制变革提供了理论依据，对于解决其它企业发展进程中的“体制取向”问题具有一定的借鉴意义。

　　需要提及的是，本文的分析仅就企业“一体化”、“离散化”取向而言，至于体制的具体定位只能结合企业自身的条件在与外部环境的不断交互磨合下方能最后确定。体制设计是问题深入细化的过程，是取向决策之后有待进一步探讨的重大问题。