案例

　　A公司是一家大型的销售企业，员工20000多人，主要销售C产品，在广东地区占有60%的市场份额。随着C产品零售批发市场竞争的对外开放，行业内人才的竞争日趋激烈。公司认为决定公司成败的关键是公司的核心人才，只要能留住占公司20%的核心人才，就可以保证其在竞争中的市场优势。于是，A公司决定对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇。A公司首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，制定了核心人才的管理规定与执行办法，规定公司要为核心人才提供竞争性的薪资福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP(员工辅助计划)的服务。就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是比较成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1%。但是，出现了一个比较大的问题，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了“忧患”的意识，逐渐出现了养尊处优的心态。

　　另外，在非核心员工中也带来了比较大的麻烦。由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，仍然对占总员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，没有任何福利与保险，而且，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工的收入差异高达11：1。结果是公司一线员工每年超过50%的流失率，公司为此每年要多付出超过500万元劳动成本(包括招聘/培训/服装等)，而且，公司的声誉也受到严重影响。一项初衷很好的人才管理措施为何适得其反呢?

　　诊断

　　案例中A公司实行的差异化的人力资源管理策略之所以会出现许多问题，主要有以下几点原因：

　　原因一、缺乏人力资源管理的基本理念

　　人力资源的基本理念是公司核心价值观的重要组成部分，对公司的人力资源管理实践具有导向和规范的作用。A公司由于缺乏人力资源管理的基本理念，在人力资源管理的实践中，便出现“一叶障目，不见泰山”和“朝令夕改”的现象。公司往往为了一个具体的、暂时的目的，忽略了对其他方面和长远隐患的考虑，致使工作中的问题不断出现;公司只能以“救火”式的方式进行管理，而不能系统的彻底的根治问题。

　　原因二、人力资源管理的角色定位不够准确

　　人力资源管理的角色定位应该是公司高层的战略参谋，其他部门的战略伙伴，员工的利益伙伴。A公司实行了极端的人才管理策略，说明其定位存在以下问题：第一，留住了公司的核心人才，从数量上对公司战略提供了人才保障，但是，由于一味地追求留才，忽视了对核心人才的激励与更新等方面的关注，从而，使核心人才在质上，不能紧跟企业战略发展的需要，而且，这种策略还严重影响了公司的形象，这对销售企业是个致命的打击，由此可见，A公司人力资源管理的战略参谋角色的定位不够准确;第二，由于一线员工的大量流失，不能满足市场类部门对技能熟练员工数量与质量的需求，严重影响了一线队伍的建设，这也说明他部门战略伙伴角色的定位不够准确;第三，这种策略致使占总人数80%的员工不满意，说明A公司人力资源管理的员工利益伙伴定位不够准确。

　　原因三、忽视了差异化人力资源策略的基础

　　建立差异化的人力资源管理体系是提升公司人力资源管理效能的一个重要举措。但是，差异化的人力资源管理体系的基础是确定不同员工群体的“事实差异”，只有以员工群体的“事实差异”制定的差异化策略，才是有效的差异化策略。A公司的抓住核心人才、实行差异化管理策略的思路是正确的。但是，A公司的“差异化”策略仅仅是凭借管理者的主观经验，强加予员工的差异化，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，缺乏差异化的客观基础。

　　对策

　　通过对A公司差异化的人力资源管理策略问题的原因分析，可见，企业在实施差异化的人力资源管理策略的过程中，应执行以下几个对策：

　　对策一、树立正确的人力资源管理的基本理念

　　人力资源管理的基本理念是企业文化精神层面的重要内容，是人力资源管理各项工作的方向，对人力资源管理的各项工作具有导向和规范作用。企业树立人力资源管理基本理念的步骤包括：第一，对高层管理人员和中层管理人员的访谈，了解公司的使命与愿景，确定公司完成使命、实现愿景的基本要求;第二，根据完成使命与实现愿景的基本要求，明确公司人力资源管理的核心价值观;第三，根据人力资源管理的核心价值观，提炼和编制公司人力资源管理的基本理念。

　　有效的人力资源管理基本理念必须具备以下条件：与公司使命与愿景的因果关系，与核心价值观的一致，与公司的企业文化一致，符合本公司语言习惯。

　　对策二、坚持将基本理念贯彻到具体的工作实践

　　理念是一种思想，只有贯彻到实践，才能产生价值。为了把人力资源管理的基本理念贯彻到日常的工作实践中，企业必须制定将基本理念贯彻到具体工作中的办法和监督贯彻落实情况的考核机制。具体做法如下：

　　第一，从意识上，坚定以基本理念为导向的正确思想。首先，要对公司高层管理者、中层管理者、人力资源管理人员、基层管理者进行充分的培训。培训的内容主要包括：基本理念是什么、贯彻基本理念的作用是什么、如何贯彻基本理念和如何检查基本理念的贯彻情况。其次，要做好人力资源管理基本理念的宣传工作，使其深入到每一个员工的心中，真正成为企业文化的一个重要组成部分。

　　第二，从体制上，建立贯彻基本理念的完整体系。首先，制定将基本理念贯彻到各项工作的具体细则与办法，指导具体的工作实践;其次，制定监督、考核基本理念贯彻到各项工作中的考核指标、考核办法，将考核工作落实的实处;再次，制定基本理念贯彻落实考核结果的应用指南，做到及时发现的问题并及时解决问题，保证人力资源管理理念的彻底落实;最后，综合基本理念形成、推广/贯彻、考核、修订、再贯彻、再考核……的过程，形成人力资源管理基本理念自我诊断、提升的循环。

　　对策三、准确定位人力资源管理部门的角色

　　现代人力资源管理部门的角色主要是公司高层的战略参谋，其它部门的战略伙伴，员工的利益伙伴。首先，公司的人力资源管理部门要为公司提供制定战略的建议，促进公司的变革，推动公司的文化管理，从而成为公司高层的战略参谋;其次，人力资源管理部门要在制定人力资源规划的基础上，开展企业内部所有人力资源的获取、运用、培育和维护等常规管理活动，为其它部门提供人才保障，并与其他部门共同进行员工的团队建设，从而，成为其他部门的战略伙伴;最后，人力资源管理部门必须将保障员工利益、提升员工满意度与幸福感作为人力资源管理工作的关键绩效指标，解决员工成长与生活中的问题，从而成为员工的利益伙伴。这三个角色相互联系相互促进，缺一不可。公司的战略参谋角色是最高目标与任务，其他部门的战略伙伴是最高目标实现的过程，员工利益伙伴是最高目标实现的基本保障。

　　对策四、建立以“事实差异”为基础的差异化策略

　　差异化的人力资源管理策略是企业的必然选择，但是，差异化的策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化的人力资源管理策略，需要采取的步骤：首先，根据公司战略、文化，确立识别员工差异的办法与指标，识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等，需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。其次，成立识别项目的领导小组和工作小组，领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等职责，项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。再次，正式启动识别差异的项目，在项目的开展过程中，切记急功近利和形式主义。最后，根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以公司人力资源管理的基本理念为导向，结合公司未来的战略需求，制定与推行差异化的人力资源管理策略