编者按

　　加强管理是企业的永恒主题，管理创新永无止境。随着我国经济的发展、市场经济的逐步建立和国际化程度的提高，企业要在日益激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断提高现代化管理水平，增强管理创新能力。

　　国家开发投资公司作为国家政策性投资机构的龙头公司，发挥着国家政策性投资的导向作用，肩负着国有资产保值增值的重任。几年来，国家开发投资公司在管理创新方面下大力气，探索并实践了国有经济发展的成功之路，逐步培育并形成了公司的主业，公司资产结构得到改善，资本经营的基础得到加强，公司盈利能力逐年增强，投资收益年年提高，保证了国家重点项目的建设，公司也成为我国国有投资控股公司的“排头兵”。

　　2003年2月21日，由国务院国有资产监督管理委员会、国家发展和改革委员会指导，中国企业联合会和全国企业管理现代化创新成果审定委员会主办，以“管理创新与企业持续成长”为主题的“2004年全国企业管理创新大会”在北京举行。会上发布了国家开发投资公司的管理创新成果——“大型国有投资控股公司的资本经营”获得第十届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

　　在此，本报将国家开发投资公司的管理创新经验进行介绍，以飨读者。

　　探索篇 管理创新 企业永恒的主题

　　国家开发投资公司成立于1995年5月，注册资本金58亿元人民币，是中央出资设立的第一家国有投资控股公司。其主要投资领域是电力、煤炭、港口等基础性和资源性行业以及汽车零部件、金融、创业投资和资产管理业务。到2003年底，其参股、控股企业270家，企业员工总数3万人，资产总额748亿元，所有者权益226亿元，当年实现利润14.8亿元。

　　新世纪，我国经济进入新一轮的高速成长期。2003年，GDP增长9.1%，其中工业贡献率为63.2%。工业化、信息化齐头并进，市场化、国际化不可逆转。一个转轨、一个接轨新旧交替，复杂多变。

　　我国大多数企业正在积极适应这种变化，企业管理已基本摆脱了对政府行政管理的依赖，由被动管理转为自主管理。针对我国经济发展与改革开放所遇到的一些特殊问题，一些企业也进行了大胆探索，并创造了许多具有示范价值的经验。创新在管理实践中的分量。实践无止境，创新也无止境。管理是企业永恒的主题，现在我们可以说，管理创新是企业永恒的主题。

　　国家开发投资公司就是企业管理创新的探索者和实践者。

　　历史使命推动管理创新

　　1994年我国投融资体制再次进行重大改革，国务院决定在将6个国家专业投资公司并入国家开发银行的同时，组建国家开发投资公司，将原6个专业投资公司的资本性投资项目及资金划归国家开发投资公司，由国家开发投资公司作为这些项目的国家出资人代表，进行经营管理。

　　国家开发投资公司的业务基础，是国家划转给公司经营管理的1994年以前的“拨改贷”资金、基本建设经营基金、用车辆购置费投资建设的项目以及化肥专项基金和国债投资的高新技术产业化示范项目。几年来，先后划转资产总额为147亿元，共计858个项目。这些划转项目总体质量较差、资产结构不合理、涉及的行业多、地域分布广。既有投资总额几十亿元、几百亿元的特大型重点项目，又有投资几十万元甚至只有几万元的小项目;既有正在建设过程中、还需大量后续资金投入的项目，又有企业已经资不抵债、甚至已成为空壳的项目。

　　面对公司的资产现状，公司领导班子组织全体员工认真分析后认为，只有通过资本经营、盘活存量资产、提高投资效益，才能当好国家出资人代表，经营管理好划转项目，保证国有资产的保值增值;只有通过资本经营、筹集更多的资金，才能对国家基础性、资源性和高新技术产业化项目进行参股、控股投资，发挥投资导向作用，实现国有经济的战略性调整，增强国有资本的控制力和影响力，保证国有经济主导地位，促进国民经济持续、快速、健康发展。

　　在我国经济转轨时期，大型国有投资控股公司进行资本经营，既没现成的模式可以效仿，也没有成功的经验可供借鉴，需要公司在企业发展方向、机构设置、内部管理、经营机制和运作方式等方面进行全面创新。

　　国家开发投资公司按照国家确定的国有经济发展方向，根据国家产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整资产结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，按照阶段性持股的经营理念，进行股权投资——股权经营——股权转让，获得投资分红和股权转让收益，实现国有资产的保值增值，提出了大型国有投资控股公司资本经营的新模式。

　　实践篇 企业战略 管理创新的重点

　　管理创新思维首先是一种战略思维。企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。

　　国家开发投资公司的业务基础是接收国家划转的项目资产。公司成立后，国家陆续将过去政府投资的一些项目划转给国家开发投资公司，由国家开发投资公司对这些项目行使国家出资人职责。这些划转项目大部分是按原来计划管理体制安排的投资项目。公司承接划转项目后，立即组织资产清查工作，对照原始资料，重新核对每个项目的原始投入情况，逐笔清理投入的资金性质、来源和金额，建立项目档案，并深入到项目单位开展调查研究，分析资产性质和状况，研究哪些项目符合国有经济发展方向，适宜继续发展;哪些需要退出，寻求对策。

　　在对划转资产和投资项目进行全面清查、摸清家底的基础上，公司将划转资产和投资项目按资产质量分为5类：第一类是经济效益好、收益有保障、管理规范、生产经营比较稳定、有发展前景的项目;第二类是经济效益一般、管理比较规范、具有一定成长性的项目;第三类是管理不规范、经济效益差的项目;第四类是项目严重亏损、管理失控、投入资金很难收回的项目;第五类是划转时就已经破产清算的项目。

　　这些项目在划转时，很多企业管理不规范，内部人控制严重，法人治理结构没有建立起来，企业政企不分;有些项目投资先天不足，生产规模小，产品的市场竞争力不强，抗风险能力弱;项目的地域分布很散，遍及全国各地，没有明显的区域优势;一些项目后续建设资金缺乏，不能按时建成投产发挥效益;不良资产比重较大，能够确定为投资损失的资产有40多亿元。划转项目涉及的行业过多，分布在20多个行业之中，每个行业投资的规模都不太大，占全部划转资产比重超过10%的只有电力、化肥、港口和国债高技术产业化4类项目，而多数行业资产数额较少，难以形成优势。

　　在认真分析了划转资产质量和行业分布状况后，公司认识到，由于划转资产本身的质量差和公司自身的实力有限，必须按照国有经济“有进有退”，“有所为，有所不为”的方针，有重点的发展。为此，公司确定了选择主业的原则：一是投资于国有经济应当发挥主导作用的行业，主要是基础性、资源性行业和高新技术产业等;二是投资额较大、行业竞争相对集中的行业;三是市场容量大、有投资吸引力的行业;四是公司具备较强竞争力的行业。

　　根据以上主业选择原则，经过3次大的调整，逐步确定了公司发展的主业：将电力、煤炭和港口3个基础性和资源性行业作为公司长期稳定和长远发展的基础和重点;将汽车零部件、金融、创业投资和资产管理业务作为公司整体发展的重要补充。作为公司发展基础和重点的业务要做大做强，做到规模与效益并重;作为公司整体发展重要补充的业务，则强调以财务指标为主，要求投资项目取得好的投资收益。

　　经过不断的调整，公司发展方向逐渐明确，主业日益突出，经济效益不断提高，资本经营的业务领域渐趋明确。

　　收缩变现非主业资产

　　和不良资产 大力发展主业

　　在实践中，国家投资开发公司领导一班人深深地认识到，从不符合公司发展方向的非主业项目中退出来，尽快处置不良资产，回收资金，集中资源发展公司重点业务，是调整、优化公司资产结构的关键，也是资本经营的重要内容。所以，公司成立以来一直把收缩战线当作一项重要工作来抓。经过不懈的努力，几年来公司共收缩项目400多个，回收资金近30亿元。

　　收缩变现是一项艰难而复杂的工作，特别是不良资产的处置更需要勇气和智慧，也要经受委屈和误解。为此，公司教育员工克服行业情结，转变思想观念，大胆探索、不断创新，面对产权交易市场不完善的现实，运用各种有效手段，对非主业资产和不良资产实行收缩变现。

　　——努力回收处置债权资产

　　划转资产中很多是贷款性质的资金，这些贷款能按借款合同规定如期收回贷款本息的不多，每收回一笔资金都要付出艰辛的劳动。在回收处置债权资产时，针对每个项目的具体情况，采取不同的方法。

　　一是依法回收贷款。二是将债权转为股权。对有发展前途的企业，则将公司债权转为股权，减轻企业财务负担，促进投资项目的建设与发展，公司再择机转让股份。三是以物抵债。有些企业无现金支付能力，但有一定的实物资产。对这样的企业，则采取以物抵债的办法，然后再加以变现，抵偿借款。四是组织清算破产。对资不抵债的企业，则与有关方面一起组织清算，锁定损失，防止国有资产出现“冰棍效应”，尽可能地收回资金;对已破产、收回无望的企业，主要是收集鉴证材料，为核销损失做好准备。

　　——千方百计转让非主业股权资产

　　在我国产权市场极不发达的条件下进行资本经营，在理念、方法和实现途径上都要有所创新。为此，国家开发投资公司将股权投资项目分为3类，即经营类、资产管理类和确权类。经营类项目是指符合公司业务发展方向、有发展前途的项目，要进行重点培育和经营，是公司投资收益的主要来源。所以，经营类项目是公司进行资本经营的重要业务基础;资产管理类项目是指不良资产、不符合公司发展方向的非主业资产，要尽快收缩退出;确权类项目是指近期划转的港口项目和国债高技术产业化项目，这类项目尚未完全确认为公司权益。对股权项目的收缩，首先是按《公司法》的要求对投资企业进行规范，建立现代企业制度，再通过协议转让或通过资本市场进行股权转让，以达到收缩的目的。

　　一是将公司股权转让给合作方股东，使投资企业在受让方股东的控制下继续得到发展。二是将公司股权转让给战略投资者。积极寻求转让机会，在价格合适的情况下，通过签订协议，将公司股份转让给战略投资者。三是引资解困，创造条件退出。协助合资企业引进外资，改善企业资本结构，促进企业健康发展，也为公司股份的退出创造条件。四是借企业改制上市之机退出。促进投资企业改制上市，在改制、增资、扩股之时，将公司股权转让给其它股东方。五是改善企业经营管理，择机转让。对产品有市场竞争力、由于经营管理不善造成效益不好的项目，充分发挥董事会作用，适时调整经营班子，改善经营管理，提高企业效益，再择机转让。

　　为了加快收缩进度和提高收缩的效果，1999年以后，公司专门成立了资产管理公司，将不良资产集中管理，通过专业化的经营管理手段和方法加大收缩变现力度，提高收缩效率和效益。

　　所有这些措施，都有效地促进了收缩变现工作的开展，使收缩变现收到了好的效果。在收缩的400多个项目中，实现增值转让的项目有80多个，实现保本转让的项目有40多个。通过收缩战线，为公司发展积聚了宝贵的资金，降低了不良资产的比重，扩大了优良资产的比重，提高了公司资产的质量。

　　——加快主业的培育与发展

　　加快公司主业的培育与发展，是进行国有经济战略性调整、增强国有经济控制力和影响力的重要方面，也是公司生存和发展的需要，是开展资本经营的基础。为此，国家开发投资公司成立以来，累计新增投资140亿元，一是在公司现有划转项目中选择一批在公司主业选择范围以内、有发展前途的项目进行重点培育，增加投资，取得控股或相对控股地位，使其成为一流的投资企业。二是选择一批符合公司发展方向、有发展前途的一流项目进行投资，争取控股或相对控股地位。三是收购股权。抓住机遇、收购股权，是公司新增投资的主要投入方式，以此进入新的投资企业，增强公司对投资企业的控制力。四是与战略投资者合作。借助战略投资者的力量做大做强投资企业，使公司股权得到升值。五是进行股权置换。通过股权置换的方式，将公司在较差企业的股权置换成优质企业的股权，从而实现股权增值的目的。

　　创新保障建立健全监督约束机制

　　为保证公司和投资企业的健康发展，保证资本经营的有序进行，国家开发投资公司建立健全了以财务监督、审计监督、法律监督和行政监察为内容的监督约束体系，形成总部对子公司、子公司对投资项目层层监管的监督约束机制。

　　首先，建立以财务监督、审计监督、法律监督和行政监察相互配合，符合国有投资控股公司特点和资本经营需要的监督约束体系。这个体系分为3个层次：一是国家与社会对公司的监督约束，包括国资委、财政、审计、纪检委等部门对公司的监督和监事会对公司的监督;二是公司总部对子公司的监管;三是子公司对投资企业的监管。在这个体系中，通过一系列管理流程和业务流程，实现总部对子公司的监管和子公司对投资企业的监管，同时，又建立起总部和子公司、投资部自身的监督约束机制。

　　其次，加强对投资企业的监控。除正常的财务指标监控和例行审计外，公司推行了“项目经理责任制”，落实责任，加强监控。各投资部、子公司内部聘任责任项目经理对一个或多个投资企业的经营管理负责，责任项目经理，通过参加投资企业董事会，在法人治理结构的框架内开展工作，负责了解、掌握投资项目的经营情况和对重大事项的监控。责任项目经理必须执行公司的发展战略、经营意图和有关决策，这种管理方式从根本上改变了过去形式上的集体负责、实际上无人负责的状况，大大提高了公司对投资企业的监管水平。

　　按照《公司法》及有关公司治理的法律法规中的各项规定，公司分别制定了对控股、参股企业监管规定及日常监管流程和对董事会议事的监管流程，通过委派董事、监事，督促投资企业建立有效的法人治理结构和运作机制，确保股东权益。

　　另外，加强对重点岗位的监督约束。在公司内部制定一系列的规章制度和措施，重点对各单位的领导、项目经理和重要岗位的工作人员进行监督约束，规范个人行为。通过科学、规范的管理流程和业务流程，使公司的投资决策、资金管理、资本经营各个环节的运作都置于有效的监督约束之中。公司建立了责任追究制度，实行领导干部离任审计，对违反公司规定的行为或给公司造成重大损失的行为，追溯责任，给予相应的处分。

　　硕果摇枝企业管理创新捷报频传

　　几年来，国家开发投资公司大力开展资本经营，取得了比较好的效果：

　　一是逐步培育并形成了公司的主业，公司资产结构得到改善，资本经营的基础得到加强。经过多年的调整，公司主业资产已占总资产的80%，资产结构得到改善，资产质量得到提高，并培育了—批一流的投资企业。公司形成了投产装机容量1400万千瓦的电力项目，拥有四川二滩水电开发有限责任公司等一批重要电力企业;形成了年产1370万吨煤炭的生产能力，拥有国投新集能源股份有限公司等一批效率高、效益好的煤炭企业;成为惟一代表国家管理全国中央级港口经营基金的中央企业，拥有35个重要港口项目;公司还参股投资了一批一流的汽车零部件生产企业、高新技术企业和国家大型支农化肥项目，在行业中都具有一定影响;公司有选择地参股投资了几家证券公司和商业银行，金融资产比重得到增加。

　　二是公司盈利能力逐年增强，投资收益年年提高，保证了国家重点项目的建设。在2001年盈利3.5亿元的基础上，2002年盈利翻了一番，达到8.5亿元，2003年又迈上一个新台阶，达到14.8亿元。几年来，公司通过投资分红和增值转让取得的投资收益累计达到20亿元。公司利用资本金、利润和回收的资金以及市场融资，累计投资130亿元，保证了国家重点建设项目资金的需要，促进了国民经济的发展。

　　三是公司成为我国国有投资公司的“排头兵”。1995年，国家开发投资公司牵头组建了中国投资协会，将中央及地方政府出资设立或授权从事国有资本经营的投资主体组织起来，共同研究探讨国有投资控股公司的规范管理与发展问题。改组后的中国投资协会国有投资公司委员会共有72家会员单位，资产总额4580亿元，是我国国有投资的—支重要力量。几年来，国家开发投资公司的经营理念和管理措施，特别是公司倡导和实践的资本经营的做法，通过投资协会的桥梁作用，很快影响到其它国有投资公司，为国有投资控股公司和中国投资业的健康发展起到了良好的引导和促进作用。

　　四是为公司的未来发展打下了良好基础。在前几年公司健康稳步发展的基础上，开始了“二次创业”，提出了公司未来10年发展的总体目标，即经过10年的努力，使公司的有效资产和效益实现翻番，把公司建设成为有实力、有影响、有凝聚力的一流国家投资控股公司。

　　经验篇

　　总结9年来的实践，国家开发投资公司在管理创新中总结出一系列可资借鉴的经验。

　　——要始终保持正确的发展方向。作为国有控股公司，要始终坚持国有经济的发展方向，努力发挥投资导向作用，确保国有资产的保值增值，为壮大国有经济实力做贡献。这既是国有控股公司的使命，也是其生命力所在。

　　——要坚持现代企业制度不动摇。对投资公司而言，推进现代企业制度是维护公司权益的重要手段。核心的问题是，不仅仅在于建立起一个制度，而是要推进法人治理结构的有效运转，认真行使股东权利，确保投资企业依法经营和健康发展。

　　——要坚持经营与监管并重。健全的监管体系是公司经营成果的重要保障。一方面要加强公司内部监管体系的建立和完善，另一方面，要加强对投资企业的监管，而且这种监管是在法人治理结构下的监管。

　　——不断调整资产结构，实行资本经营。投资控股公司最基本的经营理念是阶段性持股，最基本的经营宗旨是整体利益最大化，最基本的经营方式是通过股权投资、股权管理并通过资本经营实现增值与发展。在经营活动的全过程始终掌握稳健经营的原则，保证良好的财务状况，保持必须的资产流动性。

　　——要抓住控股公司管理的关键。控股公司的管理是一个比生产型企业管理更复杂的课题，特别是在母子公司体制下，如何找到“放权与分权”的最佳结合点，是一个世界性难题。公司的实践证明，无论是公司内部还是对投资企业，只要抓住了战略管理、财务控制和考核激励，并实施有效的监管，就是抓住了管理的关键。

　　——必须切实抓好班子建设和员工队伍建设。人是事业成功的最关键因素。国家开发投资公司这几年之所以发展得比较健康，就是因为把各级领导班子，包括投资企业经营班子的建设当成一项重要工作来抓。同时，注重员工队伍的培养，针对控股公司的特点，培养和锻炼了一批深谙股权经营管理的复合型人才，或者说在实践中造就了一批职业董事、监事。

　　正如香港《文汇报》在报道国家开发投资公司在国有经济成功探索和实践的文章中所说的，目前，中国的投资控股公司刚从经济舞台的幕后走出，但在不久的未来，中国将要建立从中央到地方为数众多的大型投资控股公司，形成行业特色。