编者按

　　国有企业能不能搞好搞活、如何搞好搞活，长期以来成为全党全社会关注的重大话题。中国石油天然气管道局局长、党委书记苏士峰，自1999年底以来，用短短的4年时间，抓班子、带队伍、闯市场、树品牌，坚定不移地深化内部改革，处心积虑，坚持以发展为第一要务，从战略发展的大局出发，精心运用企业经营的每一项战术，把一个背负不良资产和沉重历史包袱的存续企业，迅速从有限的业内市场引向广阔的社会市场，并向国际大市场大踏步挺进。2000年企业实现赢利，2002年旗下41个公司无一亏损。4年来，实现利润大幅度提高，特别是国有净资产增值了20多亿元。如今中国石油天然气管道局已成为名副其实的中国第一管道，并且正在成为世界驰名的管道品牌。

　　管道局4年改革与发展的实践再次证明：企业一把手和企业战略管理是国有企业成败的关键所在。国有企业必须选好经营者，必须树立大战略的发展观，通过成功实施企业战略管理，推动企业各个阶段目标的实现，从而使企业的各项工作扎实向前推进。

　　世纪之交，中国经济风起云涌，国有企业可歌可泣。1999年夏季，中国石油集团公司世纪大重组。30年集管道施工和输油气运营管理为一体的管道局，一夜之间裂变为集中优良资产的上市企业与集中不良资产和历史包袱的存续企业。同年11月，苏士峰挑起了一副难以预料后果的重担。苏士峰的上任，不仅是对他本人的考验，而且也是对国有大型企业市场生命力的检验。

　　4年后，作为存续企业的中国石油天然气管道局，经过气势恢弘的改革攻坚，历史性地实现了由计划经济向市场经济的质变，创造出令人难以置信的跨越式旺盛发展态势：企业综合实力迅速提升，无论是装备水平、技术进步、知识产权、产业规模，还是经营业绩，均处于国内同行业领先，市场开发取得新的突破，经济效益显著提高，可持续发展能力不断增强。2000年管道局开始赢利;2002年，消灭了亏损单位;2003年利润突破1亿元，是2000年的25倍。职工收入，2003年比2000年增长53%。国有净资产4年增值了20多亿元。2003年总收入为48.18亿元，是2000年的2.2倍;尤为可喜的是，来自海外的收入与国内收入首次持平。企业正以超常的速度向世界驰名的国际化管道专业化公司迈进。

　　2003年，中国石油天然气管道局获得全国“五一”劳动奖状。同年，管道局有28项成果入选中国企业新记录，在参评的全国30个省市区及28个行业的众多企业中拔得头筹。

　　再造企业，在困境中向体制积弊宣战

　　苏士峰认为：国企的能力不应仅仅体现在承担改革的成本上，更重要的是要能够革除积弊，创造出人们期待的改革收益。

　　重组后，摆在苏士峰面前的是一份令人夜不能寐的报告：人员多，负担重，盈利能力弱。主营业务不突出，生产经营性资产只占全局总资产的16.8%，冗员1万多人，主要分布在各单位的后方基地，占职工总数的1/3。作为肩负全局生存与发展重任的管道设计施工单位，设备新度系数比国家提出的最低标准还要低。国内建筑安装施工能力过剩，竞争十分激烈。

　　受命于危难之际，苏士峰公开亮出自己的观点：“管道局决不靠落后的技术、陈旧的装备过日子。我们决不当‘维持会’会长，更不能成为管道局发展史上的罪人。重组既是挑战，也是改革与发展的历史性机遇。”

　　基于这样的决心，苏士峰和他的助手们毅然启动了异常艰难而又影响深远的企业再造工程。

　　——重铸经营之魂，用市场经济新的理念，对传统的思维定式、思想观念等进行全面覆盖。

　　与命运与体制积弊决战，首先在思维和观念上撕开缺口，杀出一条通往市场经济的通道。重组后不久，在最困难的时候，苏士峰发挥国有企业思想政治工作的特殊优势，发起并组织开展了“生存与发展”大讨论，在价值观念、发展思想、经营理念等企业文化的核心点上掀起革命，对计划经济思维定式、思想观念等进行覆盖，在企业灵魂深处造就创新与发展的欲望和动机。

　　苏士峰和他的助手们在深入基层调研、宣讲中造就上下同欲、共创未来的气势，集中局内外智力，形成企业走出困境谋求长远发展的方略;在进行企业产业定位战略研究的基础上，确定了企业要走的一条开辟未来的光明之路;吹响了向世界驰名品牌中国石油管道进军的号角;在宏大的目标下确定了“提升核心能力、主业延伸、走出国门、科技人才和资本扩张”五大发展战略。4年来，管道局以“创新思维，实现超越，争雄国内，走向世界”的新时期企业精神，以“彻底解放思想、彻底转变观念、彻底放开经营”的勇气，以“生存在发展，出路在改革，发展的关键在市场，到市场竞争中求生存谋发展”的全新观念，以“诚信、卓越、创新”的企业宗旨，重铸起“创造新优势，创造新商机，创造新活力”这一企业新的经营之魂。

　　——创新企业体制，对国企顽症下猛药用重典，向计划经济体制积弊发起持续冲击。

　　建立起总分公司新体制，实现由“行政”组织向市场竞争主体的转变。原来的局总部主要承担管理企业的职能，具有较为典型的计划经济体制特征。重组后，管道局对标世界大型企业的管理体制和组织模式，迅速建立起以局本部为轴心，局市场部和管道工程有限公司为龙头，各分公司为拳头的市场开发体系。2002年以来，在取得化工石油工程施工总承包特级资质的基础上，着手建立总分公司的新体制，使局本部的市场行为能力大大增强。2003年，又对局本部的机构和职能进行了调整，加强了招投标、信息、法律、合同、QHSE等支持保障系统，使局本部成为市场开发中心、利润中心和决策中心。实现了由“行政”组织向市场竞争主体的历史性转变。

　　解体“大而全，小而全”，为闯市场的主力部队卸载。30多年来管道局形成了庞大的“大而全、小而全”的摊子。为了企业的再生，重组后管道局把改革利刃直指这一痼疾，重点对后勤服务系统进行再造。改革后，全局生活后勤及社会服务每年费用支出减少了1.1亿元。为了进一步减轻闯市场主力部队的负担，管道局对所属管道施工骨干企业进行主辅分离，将辅助生产、多元开发以及后勤服务整体剥离，彻底分开，从而使施工骨干企业能够卸掉包袱，轻装上阵，进一步增强了市场竞争能力。

　　减少管理层次，缩短管理链条，优化产业、组织和队伍结构。4年来，管道局已经完成10个单位的整体带资分流改革，成建制地将其从管道局有序分离出去，盘活存量资产1.2亿元;撤销了原有的2个副局级建制，撤并了26个处级单位。通过实行带资分流等途径，全局职工总量从3.1万人锐减到了1.8万人，总量下降40%;设计施工主业、油气储运主业一线职工的比例分别提高了16个百分点和8.2个百分点，兼营业务、后勤服务职工比例分别下降了5.4和18个百分点。对多种经营企业进行清理整顿，总体规模由重组时138个减少到目前的51个，减少60%;分离了人员，优化了产业结构，减少了亏损源。

　　虚、肿是国有企业的顽症。重组前近20年没有解决，在重组后的不到3年就解决了。所下之药不可谓不猛，所用之典不可谓不重，但是却没有引来“地雷阵”的大爆炸，而是平稳地实现了体制改革的高跨越、软着陆。显示出管道局改革设计师的高超改革艺术。创造这一成就的奥秘何在?“对症下猛药用重典，对人有真心动真情。始终把职工群众的利益放在心里，始终实践‘三个代表’重要思想是改革成功的法则和定律。”苏士峰的一句话意味深长，引人深思。

　　——再造企业机体，以国际标准提升核心业务竞争能力。

　　苏士峰看到，世界知名企业、“百年老店”，莫不以强大的核心业务竞争能力为根基。为此，苏士峰和他的助手们为管道局确立了做大做强设计施工、做专做精油气储运技术服务主营业务的发展思路。

　　4年来，共投资11.53亿元用于加快主业发展。瞄准世界先进水平，重点引进各类先进施工装备2000多台套，仅为西气东输装备投资就达5.4亿元，使施工主业的总资产由2000年的10亿元增加到目前的24.8亿元。全局的经营性资产也从16.8%上升到57%。企业的核心业务竞争能力明显增强。

　　仅仅用了不到4年的时间，企业就把重组时体弱多病的帽子“扔到了太平洋”，如今可以与国内外大公司比高低，论伯仲。

　　不拿第一就是败：在市场博弈中锤炼，发展中国管道王牌军

　　苏士峰认为：国企的职责不仅仅是开拓国内市场，更重要的是要能够建设国内市场，抢占国际市场。

　　石油集团重组之初，作为一个以管道设计、施工、油气储运技术服务为主营业务的国有特大型企业，管道局一方面背负着近20年以来设计施工单位整体年年亏损的历史，一方面又要面对国内工程建设市场竞争不规范、日趋白热化的现实。

　　重组后，苏士峰提出：有诚信者得市场，得市场者得天下。4年来，他们抓住历史机遇，抢占市场堡垒，“西气东输”检验了管道局的胆略、诚信和实力。

　　在西气东输这一举世瞩目的宏大工程施工中，前线将士克服工期紧、地质条件复杂、风险大等困难，昼夜奋战、科学组织施工，不断创造出中国管道建设新的记录，连续2092道焊口无返修，一次合格率100%;创造出全自动焊机单机日焊接149道口，一次合格率100%的全线最高记录。受到集团公司和中油股份公司称赞，被誉为特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的铁军。

　　4年来，在苏士峰人格魅力的影响下，管道局始终按照国际惯例和市场规则运作，坚持友好合作、不树敌的经营原则，靠不断创出的我国长输管道工程建设的新记录，成为各大管道建设工程的排头兵;以不拿第一就是败、创造效益才算赢的气概，重振管道建设国家队、主力军、王牌军雄风，展示出管道局在闯市场中的高层次、高起点。为国企与市场的关系增添了新的注解。

　　——大与小的思辩：用核心竞争优势扩展市场。

　　把每一项工程都建成精品工程，是管道局的承诺，也是管道局开拓市场的核心竞争优势。2002年管道局被中国质量协会评为“全国用户满意企业”。2003年被中国建筑业协会评为“全国建筑工程质量管理优秀企业”。

　　思辩一：不论是大工程还是小工程，都做到精益求精，体现出为业主、为国家高度负责的精神。2000年，管道局第一次在黑龙江省中标承揽了300公里光缆铺设和36个机站安装工程。在施工中严格把关，坚持质量高标准，确保工程优良率100%，赢得了甲方充分信任。2001年年初，又在黑龙江省通信工程投标中，中标签订了2130公里光缆铺设、450个开关柜安装、分机安装和铁塔加工合同。

　　思辩二：小工程就是大工程，小市场就是大市场。管道局曾揽到一个很“瘦”的工程，上线职工一个多月没有发一分钱，吃饭要自己掏腰包，却没有一个人提钱的事，没有物质刺激，活却干得漂漂亮亮。职工的积极性从哪里来，他们的回答是：不因小活丢信誉，没有市场，企业就无法生存，职工就没有饭碗;干好小活才能有大活，干好国内的活才能有机会干国外的活。

　　——奇与正的智慧：用核心技术优势开拓市场。

　　在市场的博弈中，苏士峰强调要充分展示自己奇与正的智慧：正是堂堂正正，奇是善出奇兵。管道局的奇兵就是企业的核心技术优势。

　　在一项输水管线工程建设投标中，参与竞标的有40多家施工企业。在分析情况后，管道局决定以自身的技术优势，特意选择包括有两处河流、海滩穿越的难点施工段作为投标对象，结果一举中标。管道局在施工中坚持创新，发明创造了浮筒运管、小型钢架桥等多种适合水网施工的工艺技术，不仅战胜了水网的阻碍，而且一路领先，施工进度和质量名列前茅。

　　重组以来，管道局抓住国内管道建设快速发展的历史机遇，以国家队，主力军、王牌军的风范不断赢得新的市场，担当新的历史责任，在涩宁兰、兰成渝等国家重点管道建设工程中均拿到80%以上的市场份额，并实现了对西气东输这一世纪大工程建设的全方位参与。

　　——进与退的谋略，用集团公司整体竞争优势抢占国际市场。

　　在国内行业市场上，管道局与各油建公司建立友好合作的伙伴关系，虽然企业力争拿到最大的市场份额，但不吃独食。在兰成渝工程投标中，尽管当时管道局仍有近1/3的队伍没活干，苏士峰还是同意从中标的工程中让出100公里给其他单位。

　　在国内行业市场实施战略“退让”的同时，苏士峰做出了走出国门，大踏步进军国际市场的决策。制定了国际市场开发战略和市场开发方针。设立了8个海外办事处和项目部，先后开拓了苏丹、利比亚、哈萨克斯坦、伊拉克等国际市场。

　　在取得化工石油工程施工总承包特级资质不久，管道局又拿到了对外经营贸易权，从而大大增强了企业开拓国际市场的能力。2002年在苏丹，以EPC总承包方式拿到了730km的管道工程。独立开发了利比亚市场，经过与意大利ZAIPEN等27家国际工程公司的激烈竞争，以EPC总承包的方式拿到1054km油气管道项目。现有2000多人的队伍在海外。除管道建设外，工程咨询、管道运行服务、抢维修、检测、电力通信等业务都已进入国际市场。2003年，市场开发又取得新的重大进展，国内外市场合同额总计超过100亿元人民币，其中国际市场合同总额3.3亿美元。管道局已经成为中国石油开拓国际市场的先锋、主力军和中坚力量。

　　至此，世界一些知名公司开始意识到东方有一个顽强的竞争对手存在着。

　　战略制胜，在打造百年伟业中世界驰名

　　苏士峰认为：国企追求的不应该是暂时的辉煌，更重要的是要能够打造百年老店，跳出企业兴衰周期律，为社会持续发展做出贡献。

　　把企业引向何处去，一直是苏士峰殚精竭虑的问题。他对属下一再强调：一个大企业家，切忌急功近利，必须有打造百年伟业的历史责任;必须高立意、高站位，审时度势，多谋慎断。没有战略眼光的企业是走不远的。4年来，苏士峰和他的助手们站高望远，牢牢把握管道局大发展的战略机遇期，超前谋划，不断提高管道局的企业层次、产业层次和技术层次。

　　——蓄势，着眼世界未来管道市场大棋局频下先手。

　　随着21世纪长卷的掀起，经济全球化的浪潮扑面而来。中国企业已经在与狼共舞。对此，苏士峰坦言：“我们的市场不仅局限在非洲、中亚、中东，而且要进入欧美市场;不但让世界管道承包商的老板们知道中国石油管道，更要让世界大石油公司的员工知道中国石油管道。”

　　成立管道局发展战略委员会，强化战略管理，制定和实施品牌战略的方针和措施。新年伊始，苏士峰和他的助手们又开始了新一轮的筹划——企业未来发展的战略目标是：建设世界驰名品牌中国石油管道，在国内代表国家先进水平，引导行业技术进步;跻身于世界300家知名管道承包商的前50强;打入欧美市场。

　　管道局已经通过了国家ISO9001质量体系和ISO14001、HSE、OSH“三标一体化”管理体系的认证审核，同时取得了英国UKAS质量认证，为管道局进入更广阔的国际市场取得了通行证。他们将2004年确定为企业“强素质、树品牌”年。提出用3年时间，实现三个“1/3”和两个“转变”(1/3的施工力量在海外，1/3的经营收入来自海外，1/3的利润来自海外。由以国内重点工程建设为主，向国内重点工程和国际工程并重转变;由施工型企业向施工加管理型企业转变)。积极参与国际资源与利益的分配;不仅要搞EPC、PMC，而且要培育和发展高清晰度管道检测、数字管道、数字石油和为管道安全服务的现代通信等高附加值、高技术含量的产业，还要投资管道，构建长效产业和经济增长点。充分利用两种资源，学会管理外国人和外国公司。

　　千方百计留住人才、用好人才、吸引人才，为企业发展提供强大智力支持。苏士峰看到，经济全球化的今天，市场的竞争越来越体现在企业智能的竞争上。外国公司在中国注册，不是带着人来的，而是带着管理和美元来的，时刻瞄着中国企业尤其是国有企业的优秀人才。一旦企业关键技术人才流失，后果不堪设想。

　　基于对百年伟业的追求，苏士峰对人才有特殊的感情，甚至“爱才如命”。每一位人才都像他心头的一块肉。一位干部调到兄弟单位任职，连续几夜他都睡不好觉。上任以来他强调最多的是人才问题。重组后，苏士峰和他的助手们就着手大力提升人力资本：组建了局级人才库;并专项开展对人才战略工程的课题研究，制定了一整套人才培养、选拔、引进、管理的政策和标准。实施了向高层次人才倾斜的激励政策，在人才密集的管道工程有限公司实行年薪制;对特级管道专家和管道专家，对优秀人才和专业技术(学术)带头人，每人每月给予特殊津贴，并分别一次性给予万元以上的奖励。管道局还专门举办了大专班、研究生班，对各级各类人才进行强制性脱产或在职培训。4年来，管道局先后选拔培养了具有项目经理资格的高级管理人才40名，形成了500名具有国际先进管理经验的团队;建立了一支以10名管道专家、50名优秀人才、66名专业技术(学术)带头人、1185名高级职称人员、378名高级技师和技术能手为代表的多层次、多学科、多专业、覆盖企业各领域的人才队伍。

　　在管道局，人才流失现象越来越少，人才回流现象越来越多。尊重贡献、尊重能力、尊重人才成为管道局新的道德规范。在2003年局职代会上，当局长把奥迪高级轿车车钥匙交给获奖的“西气东输”5位功臣时，全场爆发出长时间的热烈掌声。

　　构建抢占技术制高点的新体系，不断提升核心技术竞争优势。苏士峰认为，谁拥有行业的核心技术，谁就能拥有超值市场，就能赢得超额利润。4年来，管道局大力实施科技强企战略，加大科技创新力度，围绕主营业务的发展，针对一些急需解决的关键技术、施工难点，在资金十分紧张的情况下，共投入科研资金1亿多元，开展了244项的科研攻关，不断加快科技创新和技术升级。目前正在建设国家重点实验室和管道科技园。4年来有126项科研成果获得国家和省(部)级科研成果奖，52项成果获得国家专利，认定专有技术65项，取得经济效益5.55亿元。自行研制的管道全位置自动外焊机、大口径管道坡口整形机、大口径管道气动对口器等施工装备技术性能指标达到或超过国外同类产品。管道局整体技术水平始终在行业内处于领先地位。在布达佩斯召开的世界管道承包商年会上，苏士峰作了西气东输工程技术与工艺学术报告，受到世界各国管道承包商的高度赞誉。管道局已经走上了科技型发展的“快车道”。

　　实施“突出核心业务”工作方针，打造“四大王牌”，壮大“六个支柱”。“四大王牌”内部称“四个老A”：以管道工程咨询、勘察、设计为主营业务的管道工程有限公司，通过联合等手段实现规模扩大、业务延伸和能力扩张;以高清晰度检测为核心业务的管道技术公司，逐步形成技术垄断优势;以数字化管道服务为核心业务的管道通信公司，集中利用企业内部各类通信资源，不断扩大市场;以管道施工装备研发为核心业务的管道科学研究院，靠领先的科研能力和强大的研发能力，为扩大企业的比较优势持续做出贡献。“六个支柱”，即管道一、二、三、四公司，管道穿越公司、管道防腐公司。六大公司拥有国内较强的管道和储罐安装、定向钻、盾构穿越等施工技术和能力，承担着支撑企业发展的重任。

　　——谋势，着眼世界未来管道市场大棋局建立强势力量的战略合作。

　　为了寻求市场中的强强联合，实现互利双赢，应对经济全球化后来自世界大公司的不平等竞争，放大国有企业效用，2003年，管道局与中海油高层领导就建立战略伙伴关系达成了意向。

　　管道局与管道公司是中国管道行业的两股强势力量，为了加强双方在市场中的合作，实现优势互补，管道局抓住关联交易这一联系双方的桥梁和纽带，建立起战略伙伴合作关系。中国管道两股强势力量，在开拓市场的合作中越来越紧密地融合在了一起。

　　蓄势、谋势，战略合作，强力开放，使管道局的经营主业不断实现新的战略延伸：一是向国外上游市场延伸，采取合作形式参与国外油田地面工程建设;二是向海洋延伸，开展海上项目合作，购置装备，储备人才，建立中国石油管道第一支“海军”;三是与国内外知名设计公司联合，打造世纪巨轮。与国外大公司采取相互学习、竞争加合作的方式，实现优势互补，互利双赢。重组后，管道局依靠战略延伸，从业内市场到国内市场，再到国际市场，在市场的烈火中炼造了一块响当当的、正在走向世界驰名的中国石油管道品牌。

　　4年来，苏士峰以他独有的理念和韬略，带领管道局全体员工以敢于改革、勇于改革和再造企业的宏伟气魄，以管道建设国家队的大家风范，以为社会持续发展做出贡献的崇高价值观，在新世纪向人们昭示着中国国企的复兴之路，昭示着中国国企的庄严使命。