我国国有企业在改组改制、建立现代企业制度的过程中，产生了一些突出矛盾和深层次问题。比如规范法人治理结构、主辅分离和职工安置等一系列特殊而具体的问题需要企业去面对和解决。特别是在经济全球化的新形势下，中国企业特别是国有企业如何应对日益加剧的竞争压力、提高企业的核心竞争力，成为经济界关注的话题。在实践中，通过企业重组和管理再造，一些企业的现代化水平显著提高，也带来了明显的竞争优势和巨大的经济效益。由中国企业联合会常务理事陈全生和中国社会科学院工业经济研究所研究员张承耀共同主持的“企业重组和管理再造”专题研讨会中，南方电网中山供电分公司总经理黄汉棠、湖南友谊阿波罗股份公司董事长胡子敬、浙江三狮集团董事长姚季鑫等企业界代表通过与专家们的对话，同代表分享了他们的企业在重组和管理再造方面的理论成果与实践经验。

　　利用网络实现财务管理的统一

　　黄汉棠南方电网中山供电分公司总经理：人与财的管理是目前国有企业管理中的一个难点。我们的具体做法：一是通过财务网络管理与监督实现对人和财的管理。中山供电公司把原来市、县、乡镇和农村四级管理，通过网络管理压缩成二级管理，大大压缩了管理的长度。

　　二是运用企业光纤网络，形成一个共享的管理信息仓库，形成一个监督的渠道。做到收支两条线，实现企业财务管理的统一。

　　三是授权管理，把一定的财权下放给地方。如电管站站长5万人民币，县一级是10万，地区一级就20万，超过了这个数，银行不划账，保证增加了财务管理的安全。同时通过财务管理既监督了第一把手，也监督了每一层领导者。

　　四是选人一定要选有道德的人，通过对中层干部轮岗的手段，把以前的老观念、老思想，通过变革解决掉。

　　胡子敬(湖南友谊阿波罗股份公司董事长)：我们目前是湖南省最大的零售企业，年销售达到了26亿多元人民币，利税达到2亿多元。中国零售商业50多年来，因为管理的滞后，导致无法适应中国经济发展的步伐，跟国外企业的比较差距非常大。中国最大的百货商店——上海一百，其规模目前也就是几十亿元人民币，国外零售商业最大的已经达到了2000多亿美金。

　　中国零售商业主要的问题是：第一，整个管理流程极不规范，而且失去监督、控制，所以导致在整个管理流程中的进、销、调、存四个环节的严重脱节和存在严重的漏洞。据2002年国家统计局统计，中国零售商业毛利率平均不到11%，国际先进的零售商业的毛利率达21%。第二，在过去的管理过程中，部门经理的权力极度聚集。部门经理包括一些门店的经理完全控制了企业的命脉，我们戏称零售经理们都是“军阀”。第三，在整个管理中间存在不公开的或者暗箱操作的现象。过去在整个流程中间，合同是没用的，而且合同的标准完全被部门经理掌握。管理极不透明，导致很大一部分企业的效益因为管理的落后，基本上流失。

　　第四，我们的管理手段十分落后，基本上是靠人工操作的。第五，现行的管理理念、管理的手段和管理方法无法使企业做大做强，没有一种连锁的概念，不能通过企业的管理控制全局。

　　针对这样的现状，我提出零售商业管理再造。提出进销分离的理念，然后把整个商品的物流、财务通过互联网用信息化全部给予控制。我们有一个庞大的计算机体系，对每一分钱、每一个商品，实施全程控制。同时建立现代企业制度物流管理，实施流水专业化分工。其次，收回百货商场经理的采购权和财务权。他的权力就是一心把销售做好、把服务搞好、把门面的管理搞好。另外，财务作为企业控制的中心，实行严格控制。财务现在不是单纯的核算，而是完整的作为企业最中心的监管部门。

　　通过管理再造。一是精简了管理人员，如将原来376人的财务人员通过改革降到87人。二是堵住了管理环节的漏洞，使毛利率由原来的14.6%提高到现在的19.6%。2002年是改革实施的第一年，销售额超过了20个亿，比上一年增加了10%。这就是我们通过管理再造取得的效果。

　　姚季鑫(浙江三狮集团董事长)：浙江经济挺火，火在哪里——民营经济唱主角。是不是在市场经济条件下，国有企业在竞争行业就没有作为了?关键是解放思想、振作精神，国有企业一样可以大有作为。

　　1997年我们的利润300万元人民币，到今天一天的利润就300万元。我们通过企业重组、管理再造，探索了一条国有企业在竞争行业里怎么走的路子。具体有几步。一是管理出效益，实行星级管理。二是低成本扩张，抓住时机进行企业重组，并利用我们的管理优势，用无形资产整合、盘活资源。三是用混合经济实现结构性调整，通过混合经济实行规模经济。我们用两个亿的资产，带动了十几亿资产。我们的目标是进入世界水泥行业十强，成为中国水泥行业的龙头，我相信，通过管理的创新，一定能够达到我们的目标。

　　陈全生(中国企业联合会常务理事)：对于企业重组，我提出先分解后化合的观点。现在中国的大企业特别是国有大企业、老企业是大而全的企业，大而全的企业是什么都生产的企业，是自给自足的大企业，因而是小生产。而专业化的小企业需要配套、需要协作，所以它是社会化的大生产，这一点在江浙一带已经得到了验证，在东北一带也得到了验证。我们的企业必须改变这种大而全的做法。所以，我提出要首先分解，怎么分解呢?第一步要把企业办社会分离出去。第二步要把企业的辅业分出去。把自己的配套生产系统分出去，零件厂、部件厂分出去，剩下的就是主业，把主业突出出来才行。分解以后会带来一个问题，就是大企业可能变成中型企业，在这时候要合并同类项，组建专业化和主业突出的企业集团，这样才能和外边的企业竞争。组建完了以后，这样的企业集团是不是不要分解呢?还要继续分解，这样的企业集团，公司的总部和主业不相关或者相关系数小的部门也要分离出去。比如讲人力资源部，应该说这些部门在发达国家分出去，目前已经成为趋势，都由外包公司来干，这样把主业突出了，我们才能有核心竞争力。这样做还有一个好处，就是这种分离之后，使得我们国家中小企业有了生存和发展的空间，使得大中小企业能够比翼 齐飞。另外，大企业如果不是先分解后化合，而是先化合后分解会带来一系列的问题，做强做大和做大做强是不一样的。把思路弄清楚，主业突出，这是企业重组的思路。

　　关于管理再造，管理和改革是分不开的。在塑造新的企业制度的时候，或者讲制定新的企业制度的时候，重在机制的建立。比如建立现代企业制度，董事会、股东会、经理层都建立起来了，实行了所有权和经营权分开，保证国有资产不流失。经营权给了企业就不能让一个人或者一个组织、一个部门去独占，否则会出现腐败和问题。怎么办，我认为股东大会就好比是立法机构，董事会就好比是执行机构，监事会就好比是司法机构，这样相互制约、相互配套，才能保证企业财产不流失。

　　创造适应企业发展的管理模式

　　胡子敬：零售业巨头进入中国，国内好多零售企业把外资企业作为一个标杆去看，尤其是管理方面向他们看齐。我们应该学习国外的先进管理理念，但是中国有自己的国情，就像邓小平同志提出的，必须建设中国特色的社会主义，如果照搬或者直接模仿、克隆国外的管理，最终是会失败的。因为管理最重要的要素就是人，我们根据国外先进的理念，结合自己企业员工和管理的特点，创造出适应企业发展的管理模式和管理系统。连锁化再造的概念就是按照这个思路出来的。原来我们老说“狼”来了，但是从我们和世界零售巨头包括沃尔玛、普尔斯马特等交锋两年的时间看，实际情况不是我怕“狼”，而是“狼”怕我。因为他们毕竟现在有些水土不服或者对情况不熟悉，我们现在抓紧自己内部的改造，加快发展。现在我们公司探索怎么把零售百货业的管理和超市的管理连在一块，形成具有中国特点和行业特点的管理机构，而且这个系统不管是管50家企业还是500家企业标准就一个。这样管理就非常简单了，而且很快就可以克隆，使我们的管理在成本上控制到最低。我想只要中国的管理适合企业发展的要求，中国人并不见得会输给外国人，中国的零售商业也一定能够在我们中国的市场上打败对手。

　　陈全生：中国企业研究自己的发展战略，找到一些对手，研究人家的优点是什么，并以此作为自己的标准，要赶上人家。其实，我们不是对上标，发现他的优点，而是要躲开它，要绕开它，避开它，因为那是人家的实力所在，相反我们要找它的毛病，我们研究战略对手很重要的观点就是研究对手的弱点、对手的毛病在哪儿?对手的软肋在哪儿?就打那儿。对标仅仅是学，而且强项也是学不来，人家不会让你学的。

　　张承耀(中国社会科学院工业经济研究所研究员)：企业重组和管理再造，我认为有三个方面的问题。第一，必要性和可能性。必要性首先来自于市场的压力、竞争，外国的大腕进来了、“大鳄”进来了，你不改就不行。必要性也来自企业内部，内部确实有可以降低成本的地方。可能性，因为现在有了计算机系统，使原来的各个企业、各个层次都掌握了垄断的信息，不需要垄断，使组织扁平化，如果说信息革命是生产力的话，那么生产力要打破生产关系。

　　第二个问题，企业重组再造方向和途径是什么?方向就是要面向两个市场即产品市场和资本市场。途径方面，企业管理的组织再造，既有企业内部的，实行主辅分离，也有外部吸收的，进行低成本扩张。现在看来，企业内部和外部的边界越来越模糊了。

　　第三个问题，就是怎么认识人和物的关系，也就是资本和人本的关系。企业里的人分为两大类，一类就经营者，包括老总、股东。这里必须解决经营者价值是多少的问题，而且必须让它实现，不然最后会出问题;另一类就是职工，企业改制必须把职工问题解决好。不能把它当包袱。人跟资本不一样的地方就是人是活的，人在一定情况下潜力是无限的。钱的确是短缺的，实际上市场经济发展到今天，最短缺的就是人，就是那些优秀的企业家。