编者按：2月21日，以“管理创新与企业持续成长”为主题的“全国企业管理创新大会”在北京举行。在此次大会上20多位荣获第十届“国家级企业管理现代化创新成果”的部分企业家、企业管理工作者和在京的部分经济理论界专家学者围绕“管理变革与持续成长”、“企业重组与管理再造”、“资本运营与风险管理”、“人才强企与学习型组织”等专题展开了互动研讨，本报今天将这些学者与企业家发言的部分内容归纳登出。

　　由清华大学教授刘冀生和中国人民大学教授杨杜共同主持的“管理变革与持续成长”的专题讨论中，山东铝业股份有限公司董事长刘兴亮、浙江移动通信有限责任公司董事长徐龙、上海供电公司王运丹等企业界代表与专家们一道，分别从理论和实践的角度阐述了管理变革与持续成长的关系。他们普遍认为，管理创新和变革的目的是追求效益增长，但随着环境的变化、社会的发展，企业不仅追求经济效益，并开始追求企业的持续成长。这已成为越来越多的企业家和经济界专家学者思考的管理理论问题。在管理上也由以前模仿多到现在创新多。通过不断地创新，最终要形成我们自己理论。

　　企业需要管理变革和持续成长

　　刘冀生(清华大学教授)：管理变革表现在三个方面，第一个方面是为什么要变革。即管理变革的原因。有两个方面的原因，一是外界的环境变化，也就是说变革来源于外部，企业要适应外部环境的变化。外界环境的变化主要是表现在3C的变化，即顾客在变化、竞争在变化、企业本身也在变化。二是企业的内部，是企业自身发展的需要。2003年我国人均GDP达到1090美元，中国进入新一轮经济高涨、经济飞速发展的时期，企业也进入到一个高速发展的时期，企业必须跟着进行管理的变革。

　　第二个方面是管理变革有三个层面。第一个层面就是最基础的层面，也就是对变革做出反应。比如说，竞争对手推出新的产品，我们怎么办?企业要不要推出自己的新产品等等。当然，这种对变革的反应是一种防守型的，一般不大可能创造出来新的市场机会。第二个层面是对变革做出预测，通过预测使我们更好地了解企业未来的发展，有可能会发生什么样的情况，现在必须要做好哪些准备，这个层面是比较主动的，预测到新的竞争的出现、新的商机的出现，这是比较好的管理变革的一种方法。第三个层面就是领导变革，这是管理变革的最高层次。通过领导变革，迫使市场上其它的公司必须要做出反应，也就是说企业走在变革的前面，甚至改变行业的游戏规则，这是最好的、最高级的。如英特尔公司推出的386、486、586等芯片，每变化一次，就会带来整个计算机行业重大的变革，这就是领导变革。

　　第三个方面是管理变革的难点在哪里。一个在于管理者能否有效预测变革的发生。由于变革有很大的不确定性，所以这是很难掌握的;第二个在于竞争越来越激烈，作为企业高层管理者，既不能放任变革的发生而不采取任何措施，那是非常危险的，但如果要采取措施，那就是一个重大的决策，重大的决策如果做错，就会出现重大的失误，就会给企业带来重大的损失。因此，对决策的正确性、科学性要求非常强;第三在于管理变革最大的敌人，不是竞争对手，而是企业自己。这就要求企业能克服自己的惰性，永不满足、不断完善、永远进行改革，这个过程应是很困难的。

　　对于中国企业持续成长问题，刘冀生认为，中国企业要做到持续成长，做百年老店，首先要实行战略管理。为什么要实行战略管理?理由是，21世纪初中国企业进入战略制胜时代;科学技术的飞速发展，要求企业必须进行战略管理;建立现代企业制度的需要，现代企业制度只解决企业的经营机制问题，但解决不了企业的经济效益问题，解决企业经济效益还要靠企业的战略;进行资本经营的需要，进行资本经营也必须要有战略的指导;走向国际化的需要。要走到国际市场上去，必须要有战略的指导;我们企业内部发展的需要。

　　其次，企业一定要有一个优秀的企业机制。建立灵活的机制才能保证企业继续前进。我们的国有企业机制虽然现在已经有了很大的改进，但是这个机制仍然需要不断完善。

　　三是，要做一个长寿企业就必须有一个核心的理念。据统计，世界上所有长寿公司的核心理念都有一个共同的特点，就是要教导员工怎么样去做人、怎么样去做事，而不是跟这个企业的经济效益、跟企业的利润直接挂钩，世界上表现卓越的公司的核心理念是简单的，但却是深刻的。北京同仁堂中药店的堂训是同修仁德、亲和、敬业、贡献、仁树、及时，教导人们仁爱的精神，同仁堂从1669年开业到今年已经进入第335个年头，它之所以长寿在于有一个核心的理念。

　　第四，作为一个持续发展的企业，应当有自己的核心竞争力。一般来讲，一个企业核心竞争力的培育大概需要10到15年的时间，这里要强调五点，一是隐性知识要比显性知识更重要。二是潜在的市场比现在的市场更重要。三是无形资本比有形资本更重要。四是人力资本要比物质资本更重要。五是外部资源的整合要比内部资源的整合更重要。

　　第五，作为一个长寿公司应该有一个很好的业务发展链条，也就是把企业战略业务、战术业务、新兴业务三个业务形成发展链条。

　　第六，要进行价值链的分析，要分析企业在整个价值链过程中哪个环节上拥有优势，要抓住最关键价值链的环节，哪个环节技术含量比较高，附加值比较高，而把自己没有优势的环节外包到别的企业去做，也就是虚拟经营，在这个过程当中要注意四点：一是产品定位、市场定位、顾客定位要跟战略相匹配。二是人力资源要跟战略相匹配。三是管理的流程要跟战略相匹配。四是组织机构要跟战略相匹配。

　　管理变革：从以技术为中心到以客户为中心

　　徐龙(浙江移动通信有限责任公司董事长)：浙江移动管理创新是以世界一流通讯企业为目标。企业管理变革是基于质量管理来进行企业全面优质管理的。其中着重抓住以客户为理念的管理，把它作为一个突破口。原来我们不是以客户为中心，而是以技术为中心，但是随着市场的变化，企业也面临着转型。我们提出以客户为中心的理念，实际上这已经成为公司生存的准则。

　　以客户为中心作为管理变革，表现在四个方面：一是落实在服务理念上。由原来的普遍服务、差异化服务到定制服务，向客户提供有价值的服务。

　　二是把它落实在组织流程上。我们提出要把复杂的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题客户化。

　　三是落实在服务方式上，有三个层次，第一客户满意，第二是客户精细，第三是客户之魂，使客户能够感受到你把服务工作作为企业的灵魂。

　　四是把客户服务落实在绩效考核上，把是不是以客户为中心作为每一个组织、每一个员工的工作业绩评判的标准。所以，以客户为中心的理念带动了我们企业的发展。

　　刘兴亮(山东铝业股份有限公司董事长)：山东铝业作为国家156个重点项目之一的老国有企业，改制上市以后，面临一系列的改革变化，有几个重要的变革：第一就是企业管理理念的变革。一个老国企改制以后如何适应市场的变化和资本市场的监管，首先面临着观念的变化，思想领先，思想解放。第二，国企引入社会资本以后，如何转变原来的组织机构，特别是“新三会”和“老三会”的转换，如何各司其职，调动各方面的积极性。第三，作为一个老的国有企业，如何由工厂制条件下的运行机制变革为市场经济条件下符合资本监管条件下的运行机制。第四，运用质量、安全、环保等几个体系，优化管理。第五，如何流程再造，以客户为中心，为客户提供满意服务，从管理流程上得到保证。第六，要实行以企业的科技型发展提升竞争力为目标的综合管理。

　　王运丹(上海市区供电公司总经理)：任何事情的成败在于人。我们靠的是全体员工无私的投入和用心的服务。我们通过内强素质，外树形象，开展客户满意工程。在提高员工素质工程方面，引入共同的价值理念或者说企业愿景，开展一系列的工作，比如培训，推出员工首席制等。其次，培育全体员工树立客户的满意是生存之本的理念。

　　我们的管理核心价值是以诚信、用心、创新为客户和公司创造最大价值。在研究价值的时候有三种考虑。一是运作，二是有团队精神，三是公司价值在前，个人价值在后。

　　徐龙：对管理创新，一把手要起几个作用，既要起到领导的作用，也要起到管理的作用。因为管理创新，管理变革，有一个管理变革过早、变革过迟、变革过度的问题。企业领导的一把手既是设计师，又是建筑师，可能还是一个布道师。中国传统的道家、儒家、法家文化对我们公司管理变革也有指导作用。道家的无微不至，可以把握我们公司的准则。儒家教化，深入细致的思想政治工作。法家的严格管理等，这些合力在我们企业里形成了以人为本、以和为贵的文化管理的环境。

　　刘冀生：怎么样走在管理变革的前面，怎么预见到客户的需求，过去一个企业中心的目标是利润最大化，这是从资产所有者角度来说的。现在要转变为客户创造价值，这样企业才能持续发展。不能完全从所有者的角度来看，更重要的是为客户创造价值、为社会创造价值，企业才能持续发展，这一点非常重要。

　　杨杜(中国人民大学教授)：我认为中国的企业管理者有四种类型，一种是法家，用制度、用法规去做，这一般在基层做得非常好，很有效率。第二种是儒家，儒家属于中庸，考虑到这边又考虑到那边，企业的中层管理对儒家应该好好琢磨。第三种是道家，无为而治。第四种是纵横家，跑来跑去，挺忙的感觉，以牺牲企业家的健康为代价推动企业的成长，现在很多企业都属于这种。

　　刘冀生：现在企业的寿命比我们人的寿命要短，据统计，有30%的企业能够生存到第二代，只有10%的企业能够生存到第三代，家族企业平均寿命大概只有24年。所以我认为，企业成长的过程当中有四道门槛，第一道门槛是3年入门，大约会有60%的企业根本就没有入门，就被淘汰出局了;第二道门槛是入道，8到10年时间，其中又有60%到75%被淘汰;第三道门槛是入化，在25年到35年之间，在整个还剩下10%到15%的企业中，又有60%被淘汰了;第四道门槛叫入地成仙，大概是40年到50年，只有2%的企业能入地成仙，成为百年老店。在第一道门槛的时候，企业家所遇到的风险是创业的风险、资金的风险。第二道门槛所遇到的风险主要是领导的风险、投资的风险。第三道门槛所遇到的风险是创新的风险，要不断地创新，进入第二次创业、第三次创业。第四道门槛就是接班换代的风险。

　　在管理变革过程中，领导人应当具有六方面的素质。第一，要有高尚的道德。道德情操要高尚，要对自己严格要求，意志要坚定，作风要谦虚，要比较低调。第二，要有非常优良的价值观。公司的利益要高于一切，要为客户创造价值。第三，要有很强的领导能力，要有组织、领导、计划、激励、控制的能力。第四，要有魄力，要敢于直面残酷的现实，敢于直面自己企业丑陋的部分，只有这样才能做出正确的决策。第五，要有很强的执行力。制定了很好的方案，还要有很强的执行力，实现目标要靠优秀的行为和技能。第六，要培养自己的接班人。据国外长寿公司的经验，大多数的CEO都是企业自己培养的，“空降兵”很少。