如何进行资本运营和风险管理是企业在做大做强过程中必须面对的问题。不同的企业有不同的模式。在2004年“全国企业管理创新大会”上，武钢的集中式管理、宝钢的价值链管理以及美晨集团多元化经营的成功案例，成为企业界和专家学者互动研讨的热门话题。

　　集中式管理是理想化的模式

　　彭辰武汉钢铁集团公司副总经理兼总会计师：集中式管理是武钢集团通过创造条件，在不违反或者不夺走子公司自主权的情况下，能够把资金很好地进行调度、调剂、合理配置。我们在推进这项工作的过程中，主要遇到的矛盾还是集权和分权的对应比例关系问题。如何解决这个矛盾，我们从以下四个方面展开：第一，我们集团公司为了保证资金的统一筹划集中管理，制定了一些制度，明确子公司在资金管理上应有的权限以及其它公司在运筹资金方面能够进行管理的一些职责。第二，资金管理和集团公司的发展战略是息息相关的。武钢把精品名牌作为发展战略，武钢的矿石主要靠进口，光运输每吨铁的成本要多100元钱，因此我们必须发展高端产品。要实现这一战略就需要进行大量的技改和投入，就必须使资金很好地集中调度和集中使用。第三，财务是一个系统，为了保证资金集中管理，我们实行了会计委派制，对所有的二级单位进行了会计委派。对全市子公司委派会计负责人，对控股子公司通过董事会委派财务总监。集团公司通过会计委派能够确保资金集中使用和集中管理。

　　实行资金的集中式管理必须有一些手段。我们在主要的资金循环中建立信用和信贷体系，比方说在销售环节，过去我们卖钢材与买钢材是买卖关系，流通商和银行是一个信贷关系，这样的四种关系实际上是相互脱节的，最近几年，为了使资金更好运筹，我们和工商银行建立了关系，简单来说就是购买武钢钢材的用户，通过付出定金，取得订货单以后，用作抵押，再贷款，最后提货的时候把资金补足。这样一个信用体系，对资金保证和风险的降低起到了很好的作用，这样一个信用和信贷体系，是保证资金集中管理的一个重要手段。其次，通过建立ERP体系。保证了公司内部和十几家分公司的资金实现实时对话，保证了分公司和集团公司战略的一致性。

　　杜莹芬(社科院工业经济研究所财务与会计研究室主任)：资金的集中和分散管理，实际上涉及到一个企业资金决策集权和分权的问题。从理论上来讲，资金的集中使用是属于资金使用或者财务支付效率最高的使用。资金集中使用是理想化的模式，但是要有一套很好的方式，让集中化的模式得以实现。实际上，不同企业在不同的环境和自身条件下，也有不同的模式，资金使用也经历了不同阶段，从统筹统支、结算中心到内部银行，再到财务公司。资金的集中使用必须有很好的信息保障、信息反馈系统，企业有较高的决策系统、较高的管理经验和基础，这样就可以实现相对集中的管理。但是对于现在的企业发展来说，集团公司下面各种各样的企业、企业下面独立的企业也都有自身的权力和独立的法人。如何在保证集团利益最大化的条件下，让各个不同的企业能够有它自己的利益?也就是说，集中的管理模式，怎么样保证企业能够得到资金资源的优化配置，同时又保持企业一定的灵活性或者自主权?武钢采用一些模式，如控制重大资金投向集中管理、信贷集中管理、银行账户集中管理、收益分配进行管理，还有一些保证手段，如ERP、信息平台的搭建，这些都是这一套管理方式得以成功的重要保证，也是我们学习的经验。

　　追求企业的系统创新管理模式

　　袁磊(宝山钢铁股份公司成本处副处长、博士)：宝钢在建设和发展过程中，遵循学习、创新、追求世界一流的理念。在管理创新过程中经历了4个阶段。一个是以生产管理为中心。二是以财务管理为中心。三是以用户管理为中心。现在则是以提高竞争力、提高企业的综合竞争力，以成为全球最具竞争力的钢铁企业为管理目标开展各项工作的。

　　从管理的手段上面，我们从最初集中一贯的管理到现在追求企业的系统创新管理模式，从最初的五项配套到目前的六西格玛经济运营;在管理方式上，目前还在追求以价值化管理为核心的管理理念阶段。宝钢在2000年的时候，编制了第一轮经营规划，当时提出来的战略目标就是要成为全球最具竞争力的钢铁企业。我们核心的理念就是要使企业的价值最大化，这个中间就包括用户、员工、供应商，也包括社会各界的共同价值，能够协调发展的最大化。

　　目前第二轮的发展规划也基本上编制完成了。这一轮是从2004年到2009年的一个发展规划。整个规划围绕着这样一个理念，就是从财务控制的体系上来说，要建成能够面向价值最大化管理的财务控制体系，这主要包括几个部分，一个是面向预算的滚动管理，二是面向价值最大化的成本管理，三是资金流量的控制，四是信息化建设。这四块内容构成了财务管理的体系，它是公司实现价值最大化经营理念的保障。

　　滚动预算控制方面，在规划里已经有的预算目标，我们每一年要进行滚动预算的管理，每一年要根据实际情况编制预算，这个预算要面向战略的导向，也要分析预算和规划预算的差异情况。预算实施以后，企业有一个竞争力评价指标体系，它能够达到什么样的水平，与我们原来预定的水平有多远，调整要在什么地方。再按照这个预算，在公司整个层面上全员参与，进行预算的常规控制和管理。这个预算不仅是包括了经营目标的损益预算，还包括了现金流量预算和资本项下的预算。

　　成本管理方面，我们把标准成本的预算管理和原来的计划值管理结合起来。计划值管理最早是从日本引用的有效管理方法，它的很多指标都是基于操作过程的技术性指标。这个系统最有效的特点是它能够为公司各个层面提供生产过程控制的价值化分析工具和数据平台。成本管理的第二个特点是细化成本标准的管理，要细化到明细产品的管理，这样我们和营销系统、综合资源销售计划系统对接以后，就知道每一个客户的订单来了以后，这个品种盈利的情况怎么样，可以使产能资源有一个最大的发挥。成本管理的第三个特点是围绕价值最大化的成本绩效评价体系。在价值评价绩效评估体系里，我们不仅仅是要关注某一个工序的品种、产品是不是绩效好了，而且更要关心这个系统，生产链上面的价值是不是最优。同时对各个部门，我们能够追溯3年的绩效，这是长效的激励，不仅要看成本的现在还要看过去，同时我们通过计划值和标准自动管理，再结合产品的规划，还要知道成本的未来，我们未来产品的成本会是什么样。

　　资金管理方面强调资金的集中和高效运转，主要是融资权、运作权，都有一个相对的集中。

　　信息系统方面。宝钢的管理中心还处在以财务管理为中心这样一个阶段，所以说整个ERP系统的设计，是以公司财务为中心管理的，也就是说财务所有的数据都是在生产过程中生成的，财务的信息流是和生产的信息流同步完成的。ERP系统覆盖了公司生产、设备管理、出厂管理、能源管理，包括人工管理。这个系统是在2000年完成的，在此基础上，我们目前又开发了数据库的系统，这个系统主要是满足当前企业管理创新的要求，它围绕着怎么样快速应对用户的需求而设。整个的财务系统现在是纵横交错的，从纵向来说有四级的级层，从横向来说是功能覆盖生产线，除此之外，在前端要延展到供应商，后端延展到用户，大的重要的用户目前都建成了信息商务平台，可以随时知道用户的库存是什么样的，以提高我们交货的精度。

　　杜莹芬：2003年《世界钢铁指南杂志》排名中，宝钢位列钢铁企业全球竞争力第二位，而且是最具竞争潜力的钢铁企业。有一些企业建设的时候起点高，但是后来竞争力逐渐下降了，但是宝钢不一样，它一直持续保持这样一种竞争力，这样一个高起点体现了管理上的先进性、系统性、科学性、创新性。从先进性看，仅仅从财务管理来看，作业成本的方法、标准成本的制度，他们都用得非常好。用现在这一套成本管理的东西进行价值链的管理，可以说在价值链管理上面，可以进行价值链的优化;用到作业管理上面，可以进行各个作业环节、作业流程的优化，因为成本非常明细，可以知道企业在哪个环节成本到底是多少，这就保证了未来持续的竞争力。

　　从系统性来看，宝钢围绕着创世界一流钢铁企业目标，制定了9个方面的规划，财务规划只是里面的一个部分。

　　科学性方面。中国企业的管理主观因素多一些，客观科学的东西少一些，但是宝钢的专业管理有一个非常好的科学依据。

　　创新性方面。宝钢经过引进、吸收和不断创新，形成自己的管理模式。正是宝钢不断创新，使其一直保持管理的领先。

　　建立新型国有资产管理体制

　　蒋力(国家开发投资公司战略发展部副主任)：国家开发投资公司在资本运营方面有以下主要做法。

　　第一，我们始终坚持结构调整这样一个主线。在资本运营当中，我们公司应该做什么?如何发挥国有经济在资产结构调整、政策导向、投资导向当中的作用?如何在我们管理的资产当中有进有退、有所为有所不为，我们公司管理的资产最多的时候，项目达到了八九百个，而且涉及到的行业和领域有30多个。因此必须进行调整，对不符合国有经济管理、发展方向的，就坚决地退出，对不良资产我们采取多种方式进行处理。到2003年年底，我们处置的资产已经超过100亿人民币，回收的资金已经达到30亿。公司成立初期净资产大概有60个亿，总资产大概100来亿，到现在总资产已经达到了750亿，净资产达到了300亿。这就是通过十年的结构调整取得的成果。

　　二是坚决推进现代企业制度。从内部的管理到外部的投资企业全部按照现代企业制度运作方式进行，通过董事会和监事会，通过项目责任经理，通过责任董事进行管理。

　　三是始终坚持战略管理、战略领先的管理方式。我们能够在国内创建一流的国有投资控股公司，就能在战略方面发挥政策导向作用和投资导向作用。重点在中西部地区发展、重点在基础设施、资源性、高新技术、金融控股这几个领域寻求发展，同时把处置资产、管理不良资产的优势社会化、市场化。在这当中，公司不断改革和调整，无论从管理上、机构上，不断调整，以适应企业发展战略的要求。

　　四是不断建立和完善监督约束机制。不管是投资决策还是处置资产，我们始终注意监督约束机制。

　　杜莹芬：国有企业的管理在世界范围内都是一个老大难问题。国有控股公司的出现也是我们国家国有资产管理体制变革的一种尝试和探索，它使原来国家和企业之间简单的层次代理管理转化为多层次的产权代理关系。在国有经济体系中，形成了一个从政府到母公司、子公司一直到基层企业多层的宝塔形产权结构;另一方面也促使了国有经济在最基层的层次和非国有经济的结合，导致政府国有资产管理的理念、经济、素质、方式等一系列的变革，建立与国民经济相适应的新型国有资产管理体制。

　　现在我们的企业接受国家给我们的东西，将来我们的企业在承担特殊使命的过程中，还要不断发展的话，新增投资这一块怎么办?我们最好能够有一种管理方法或者管理知识上、技术平台上的保证，能够让我们未来的新增投资能够实现市场化。

　　多元化是一把双刃剑

　　周云(广东美晨集团行政总监)：牙膏行业门槛比较低，上世纪九十年代初期竞争就已经非常激烈，不仅面临和国内品牌的竞争，同时更面临来自国外品牌强大的压力，基于生存和发展的压力，我们选择了多元化发展战略，多元化有很多风险。我们防范风险的具体做法可归纳为几个方面。

　　一是产权制度的改革。二是选择好合作伙伴。三是人力资源管理。四是信息化。从产权制度方面，通过实行股份制的改革，从完全的国有企业变为员工持股96%，国家只占4%的股权结构。股权结构的变化，使得员工的身份由职工变股东，员工在参与经营管理和决策过程当中发挥越来越重要的作用，成功的产权改革使我们有了风险管理的动力机制。员工的风险意识增强了，我们的动力机制才能发挥作用，这样我们在整个决策的科学和民主化方面才有一个保障。

　　在选择合作伙伴方面。在多元化的过程中，主要合作对象的选择，我们基本锁定世界500强的企业。为什么要选择500强企业作为合作的伙伴呢?降低投资的风险，知名的外企经营管理和投资决策方面有很多我们可以借鉴的东西，通过与他们的合作，我们可以减少天然的风险。比如跟雅芳的合作，在最初合作的过程中，是以我们的品牌作价与他们进行合作的。我们占20%的股份，投资不到3000万，经过6年的运作，现在雅芳想独资了，我们就可以把接近4个亿的股权出让给它，所以这是非常漂亮的做法。当然我们选择知名企业作为合作的对象，并不意味着选择一个就可以成功一个，我们还有一个适时退出的机制，退出不太具有前景或者不太符合公司发展需求的项目。在退出的过程中，也非常策略地选择退出的方法，使我们的投资能够完全收回甚至还可以有所增长。

　　人力资源方面实施人才社会化战略。我们从社会上公开招聘中高级管理人员。从外部引入的这些人才带来了创新的思维，引入了先进的管理理念。

　　管理信息化方面。我们通过一系列的构筑，形成完整的信息办公系统，所有流程化的东西都可以通过电脑来实现。

　　杜莹芬：多元化是企业做大做强的主要途径之一，它可以实现企业低成本的扩张、可以解决企业闲散资源等等。同时多元化也是一把双刃剑，它是鲜花、也是陷阱，我们看到很多企业最后失败了，都是出在多元化经营的问题上。多元化经营伴随着很高了风险，在给我们带来利益和诱惑的同时，也带来了风险，经济学家对风险的定义是可预测的不确定性，既然可预测，也是可以管理的。多元化经营就是风险管理。