管好、用好人、财、物，充分挖掘各种生产要素的潜力。不断提高企业的效率和效益是企业经营管理的重要内容。在2月21日召开的2004年全国企业管理创新大会互动会上，中国人民大学教授郑明身和北京大学光华管理学院教授梁钧平共同主持了第四场专题互动研讨会。他们与江淮汽车集团有限公司总经理龚仁和、上海市对外服务有限公司总经理顾家栋、中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司总经理王春鹏、信息产业部电子第十一设计研究院有限公司董事长兼院长赵振元等企业家代表围绕“人才强企与学习型组织”这一话题展开讨论。

　　把创建学习型组织和生产经营的实际结合起来

　　龚仁和(江淮汽车集团有限公司副总经理)：企业内部产品结构的调整、企业内部生产能力的提升，也包括组织结构的整合都遇到很多的困难。这还不是最主要的，我们遇到最大的难题就是企业的整体创新意识不强，员工的理念和观念要进行调整。1997年我们在公司内部开始创建学习型组织。从1997年开始创建到2003年将近六七年的时间，大体分为两个过程和两个阶段。第一个阶段是初创阶段，大概四五年的时间。在这个阶段我们主要是搞了一些概念，推行了四加四的学习机制，逐步对员工进行了五项修炼和品德第一的培训。第二阶段是适应化阶段，是深化阶段，主要是把创建学习型组织和生产经营的实际结合起来，进行愿景分解和管理。

　　我们通过开展创建学习型组织，内部员工队伍有了很大变化，首先是整体的学习氛围比以前浓了。其次，初步搭建了一个沟通的平台。三是员工的理念和观念有了一些调整，员工和企业的共同愿景是制造更好的产品，创造更美好的社会。

　　我们对人才的理解首先是人才和资讯决定企业的未来。二是在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。三是人才必须是德才兼备，品德第一。

　　梁钧平(北京大学光华管理学院教授)：人力资源主要面对四个方面的问题，一是有效的吸引人才，二是有效的利用人才，三是有效的开发人才，四是保住人才。前三项做到了，保住人才就是必然的结果。实际上有效整合这四个方面的功能是人力资源重要的课题。

　　顾家栋(上海市对外服务有限公司总经理)：做人力资源服务的企业需要的是一流的人才。所以我们主要解决学习型企业三个方面的转型。

　　一是从学习文凭向能力转型。二是从阶段学习向终身学习转型。因为每个人都要终身学习，所以我们公司就建立了人力资源培训机构，为社会培训人才，为自己培训人才。三是变过去你想学什么到现在你学会了什么，向这三个转变提升自己企业的能力，提升企业在市场中的竞争力，提升自己的服务能力和自己的品牌。

　　王春鹏(中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司总经理)：在新的体制和机制下，企业建立学习型组织是为员工营造一个学习和发展的气氛，充分调动员工的聪明才智和积极性，我们在这方面建立了两项学习型制度，局处两级干部每年坚持学习一次，每个月业务培训一次，每个季度要进行一次业务讲座。员工当中主要建立了每天一题、每周一课、每月一考的学习型制度。辽河油田受资源性企业特点的限制，地跨辽宁、内蒙古自治区32个县，是一个点多面广的企业，如何加强职工的学习，我们在不断地探索，取得了一些经验。

　　4年来我们培训员工9万人次，大大提高了整体员工的技术素质。我们开展三项练兵活动，干部带头学、岗位对口学、技术比武学。根据油田的特点，我们每两年评十大采油状元、十大采油技术能手、十大科技人才、十大科技优秀人才等，对企业的持续有效发展起到了很大的推动作用。

　　建立有效的激励机制

　　赵振元(信息产业部电子第十一设计研究院有限公司董事长兼院长)：通过改制稳定人才，但人才问题解决不能光靠改制，还要有很好的平台和激励机制。我们参照国际高科技工程公司惯例，实施员工持股方案，开创了国内大中型设计院整体改制的先河，改制也起到很好的效果。

　　一是留住了人才，把人力资源转为人力资本。二是解决员工和企业一起成长的问题。企业发展了，股票的回报率就高了，员工真正和企业一起发展。

　　郑明身(中国人民大学教授)：现在的管理创新有一个转变，就是由以工作、作业、物质技术为中心的创新，正在向以人为中心的创新转变。为什么会发生这个转变呢?跟整个的社会、经济、发展、总的环境大变化是相关的。因为大家普遍认为，人力资源是企业的第一资源，人力资本是比物力资本、货币资本更重要的资本，必然要求在管理创新重心方面做一些调整和变化。当然，重心的调整和变化并不是说作业流程的创新就可以不管了，物质基础的因素也可以忽视了。创新的重心转移可以反过来更好地促进和保证其它方面的进行。

　　梁钧平：学习型组织是什么样的?我理解学习型组织是已经成为了企业和组织品格、性格中的组成成分。性格的形成需要一个过程，形成可能有一定的难度，但是性格一旦形成改变也很难。学习的性格成为企业的重要形成或者首要的性格，我想各位的企业都有学习型特征，都有深入学习的品格。但是形成学习型品格，组织形式，特别是团队建设，怎样使由以往的重视学习转化为使学习成为我们的品格。这是我们需要探讨的问题。

　　顾家栋：我们经常提倡感情留人、事业留人和待遇留人，在跨国公司可能偏重待遇留人，我认为在中国是事业留人在先。为什么?一个企业人力资源的框架是一个金字塔，不可能每个人都做董事长，也不可能都做总经理，但是每个成员都有能力、都有事业目标，企业要创建一个金字塔形的人力资源组织架构，给他一个成长的空间、一个人力资源提升的空间。实际上学习型企业主要的特点是要培养每个成员适应每一个变化，因为企业面临着变化，人面临着变化，人才也面临着变化。企业面临的根本问题是市场的变化、竞争对手的变化、服务产品的变化、员工的变化。在变化中不断发展自己、不断否定自己，这是学习型企业要确定的战略目标。

　　赵振元：关于人力资源的事情，除了持股之外，我认为首先要为各类人才设置发展的平台和空间。我们院通过改制打破了原来国有设计院的单一体制，增加很多新的机构，通过这些机构的设置，增加了很多很好的发展空间，同时也成为非常重要的经济增长点。

　　其次，对高科技的企业和人才还要注意奖励机制。我们设置了以最佳人物奖为核心的各类奖励体系;另外在选拔拔尖人才方面，我们院设立首席专家制，使这些首席专家能够起到带动作用。

　　梁钧平：竞争和公平是未来合作重要的基础。企业内部既有合作又有竞争，如果把企业比作一个蛋糕，那么，合作是我们企业领导和员工共同把蛋糕做大的问题，竞争就是分蛋糕的问题，怎么把蛋糕分得公平。员工持股弄不好的话就固化了，所以要有一个进出机制，因为人力资源是动态的，一些优秀的人才要进来，一些老的要退休。

　　赵振元：我们进退机制是员工持股的核心，我现在在位，可以持股，我不当院长了，按照规定，我就要退出来，持有的股份要分两年退回。之所以设计这样的竞争机制，因为我们每年要进100多名大学生，要保证新进大学生持股，退休的就必须退股。对董事会的成员、院长、副院长的持股数也做了规定，我们有一个详细的员工进退机制。

　　我认为设计院、研究院所，或者以知识为载体的公司，都必须搞员工持股，否则人才留不住。员工持股是人力资源向人力资本转化价值的过程。

　　团队是企业整合的最重要的基础

　　龚仁和：创建学习型组织不是组织学习，是要学习组织，这个概念是非常重要的。我们在初创阶段就遇到了一些困惑。一是员工学习的持续动力不够，二是学习型组织设计和实际有两张皮的情况。围绕这个问题，我们也请一些专家进行交流、研讨。我们感到创建学习型组织核心有二个方面，一是要把企业的大愿景跟每一个小团队和员工的愿景结合在一起，深入到每一个分公司，落实到每一个小团队。

　　为了促进员工持续学习的动力，我们设计了三条人才成长路径，第一条就是技术人员的成长路径，第二条就是管理人才的成长路径，第三条就是生产人员的成长路径，大家在自己的岗位上明确自己可以在哪个范围内发挥作用，发挥作用以后，最终会取得什么样的报酬。

　　王春鹏：职工的学习已经成为我们辽河油田分公司每一个员工生活、工作必不可少的一部分。过去我们是组织形式，现在我们有一套竞争机制，比如说干部，从科级干部到处级干部全部是竞聘上岗，进行答辩和考试，最后进行投票表决，这样促使干部不断学习技术、学习业务知识、学习政治方面的知识。科技人员也是这样，由原国企的人为制变成竞聘制，职工由原来的平均主义大锅饭，变成竞聘上岗，末位淘汰制，被淘汰的人员进入培训中心，培训合格以后再重新上岗，这种考核办法激励职工把学习变成自觉的行动。

　　郑明身：我认为企业要留住人才，一要市场化，必须得按照市场经济的规律。二要国际化，这两条是大的方向。三要民族化，有很多东西可以有东方的色彩，发挥我们传统的优势。虽然说外国企业、中国企业都要按照市场经济、按照国际接轨走，但是各国确实是不一样的。在待遇留人、事业留人、感情留人三个方面，当然待遇也要按照市场走，但可能我们用得更多的是事业留人、感情留人，还有就是领导魅力留人，企业领导是否招人喜欢也是一个因素。

　　企业的文化是永恒的，人是流动的

　　梁钧平：招人喜欢的领导其寿命毕竟有限，而企业要永远地生存发展，只有保证把魅力性领导文化真正向现代公司化转变，才能保持企业持久不衰。一旦我离开公司，电话不断。而如果我一旦放权了，没有人来找我，我是不是会有很强的失落感呢?失落感一出来，一抓，又抓回去了，这个问题怎么解决?

　　顾家栋：因为人永远都是动态的，每个人都在成长，并且学习型企业主张的是终身学习，所以每个人都有他的价值、使用价值和市场的价格，这三者的平衡是非常重要的，人力资源非常注重使用价格和使用价值的平衡。一个老总要具有非常的人格魅力，这在中国非常重要，在美国和其它国家也非常重要，像韦尔奇就是一个领军人物，中国海尔的张瑞敏也是一个领军人物。但问题的关键是学习型的组织要创造好的企业文化，企业的文化是永恒的，人是流动的。企业文化里面就蕴含着企业的战斗力和企业的愿景目标，要让员工感到这个企业是一个家庭，每个员工都是企业文化的缔造者，也是企业文化的执行者。

　　如何挑选企业接班人

　　梁钧平：人力资源非常关心的一个问题就是如何使企业文化能够延续下去，如何使企业好的机制延续下去，企业在人事问题、挑选接班人问题上就成为关键。应该以什么样的标准来挑选接班人?接班人是否能挑选出来呢?任何一个总经理都要面临这样一个问题，挑选一个总经理，总有把握不住的风险，可能走了一个狼，又来了一个虎，像买二手车一样，不用永远不知道，恐怕有这个问题。

　　赵振元：我认为第一是对企业的忠诚度。第二是有很宽的包容心。第三是综合能力。具体做法，就是在实践中有意识地培养一个庞大的干部团队，再从中挑选。

　　梁钧平：我认为，好的接班人不是培养出来的，而是挑选出来的，素质和态度没办法像实验室一样克隆出来。作为一个合格的总经理必须有这么几个素质，一要诚信，这是最基本的要求;二要坚韧，当然是在正确方向下的坚韧;三要学习，要有一个开放的、不断学习的心态。因为做企业不怕不懂，只要敢于学习、善于学习，就没有问题。也不怕真懂，就怕不懂装懂和自以为懂，别人也认为他懂，企业不知不觉就落伍了。后面两种很可怕;四是，恐怕还得有一点“鬼”。江浙和广州人经营效率很高、操作能力很强，有“鬼”的特点，扮猪吃老虎，闷声发大财，貌似忠厚，实际上很聪明。为什么江浙人、广东人能做的生意，北京人不一定能做;江浙、广东人不能做的生意，北京人肯定做不了;北京人能赚钱的生意，全世界的人们都能赚，因为他还没开始赚钱就开始咋呼了。还有一个“狠”字，作为经理要敢于炒不合适的人，如果这个人的存在对整个组织产生了负面影响，那你敢不敢于炒呢?