2002年8月，用500万的年薪请来何经华，王文京此举在当时被业界惊呼为一场“豪赌”。从以往多例国内软件商聘请国外职业经理人不成功的经验来看，“空降兵”最难突破的问题就是如何与原有企业文化和管理理念相融合。因此，在用友这个民营软件企业里，何经华这个“洋经理人”能否顺利适应企业运转，不仅是对王文京的考验，也是对何经华的考验。

　　何经华并没有令王文京失望，在并不长的任期内，身为总裁的何经华圆满地交出了答卷：他利用自己在国际公司的经验将用友从一个财务软件公司改造成为一家中国本土最好的管理软件公司。

　　梦想与现实的磨合

　　47岁的何经华与比自己小8岁的王文京一坐下来，屋内的气氛便活跃起来，这位看上去沉稳的男人有时候会选择一种“无厘头”的技巧来应对采访，以达到一种娱乐和缓和气氛的效果，这种应付媒体采访的灵活与圆润，如同近两年来与他的老板——用友集团董事长王文京之间的磨合一样。

　　“我年少时的梦想是成为一名外交家，”祖籍广东的何经华说。回忆起以前的经历，他认为他是属于那种最典型的台湾上世纪60年代理工科学生的经历：在台湾念书，毕业后当兵两年，接着就忙着赴美读书。在美国读完计算机硕士之后，何经华明白此生和他的“外交家”梦想基本无缘;在一家公司做了两年技术工作之后，1989年进入Sybase，转做销售，开始了他职业经理人的生涯。

　　作为“空降兵”进入用友的何经华与这个庞大公司机器之间的对立感一开始就十分强烈。回忆当初刚刚加盟用友时的踌躇满志，到数个月后思想斗争激烈时的凌乱和孤独，再到如今的波澜不惊，何经华在用友经历的心理适应过程可用“跌宕起伏”来形容。

　　何经华说，他在Sybase、Oracle、美商宏道Broad vision做过大小管理者，虽然具体职位不同，但是每个平台对他而言都是可兼容的，管理方式和理念都相同，他能很快地适应从这个公司的平台离开再融入到另一个平台的跨度。

　　作为中国年薪最高的“打工皇帝”，何经华“空降”用友之初并没有被国内的IT评论家所看好，但自己却成功地实现了由国际软件公司管理层向本土软件厂商管理层的转变。在董事长王文京看来，何经华除具备丰富的跨国软件公司的管理经验外，稳重而不失风趣的性格、口若悬河的演讲口才、对打破沉闷的局面有一套独到的处理方式——相对于他自己恰好是一种互补，或许这正是少年老成的王文京选中何经华的原因。

　　与“同所有省份的高层客户喝过酒、吃过饭”的原摩托罗拉中国总裁陈永正一样，擅长沟通和演说的何经华的长处在于与人沟通。拥有十几年ERP销售经验的何经华善于营造一种和睦的气氛把自己很好地包围起来。2003年，通过大手笔的改造，用友集团形成了用友股份、用友政务和用友工程“三驾马车”的业务架构。在这三大业务板块中，以用友股份的管理软件、ERP和财务软件为主，用友政务主攻政务市场，而用友工程则主要定位为软件的定制外包。这三驾马车，以用友工程的发展更令人侧目，截止到2003年底，这个由何经华一手打造的队伍已经承接了JTB、CAST、XCAT、西日本贸易以及CIBA等多个海外工程，势头直逼当时在国内软件外包市场占最大份额的东软。

　　2005年，用友集团的大部分研发力量将从现在的办公地点搬至上地信息产业园以北的永丰基地。这个耗去用友数亿元的软件园总共面积有800多亩，建地面积680多亩，建成之后可以同时容纳1万人办公，到时候用友股份研发基地、用友政务的研发跟总部、用友工程的研发跟总部都会搬迁到新的软件园区——这种发展速度和规模令昔日并不看重用友的SAP、Oracle和Sybase等管理软件巨头惊恐不已。

　　“用友的产品线应该是国内软件公司里面最丰富的一个。”何经华得意地说。他向笔者透露：2004年用友会在目前31个分公司的基础上再增加10个。目前，在ERP层面用友有两个产品线，一个叫U8，一个叫NC，NC是终端产品，U8则是作为业务“利器”的高端产品，此外，用友还有HR、CRM、EAM以及最低端的财务通等等。

　　真正意义上的国际化

　　何经华告诉笔者，2005年的此时，他将兼任用友集团另一个新的关键职务——用友集团亚太区总裁，进一步加速用友的国际化进程。经过15年的积累，今天的用友在市场地位、产品成熟度、管理运营能力和人才队伍建设等方面已经具备与国际管理软件厂商竞争的能力。按照董事长王文京的规划，希望用3年时间将用友做到亚洲最大的管理软件公司，并在2010年进入世界软件50强。

　　何经华认为，从整个用友15年发展的历程来看，国际化目前已经成为一个水到渠成的必然。目前，在他的运作下，用友软件2003年上半年已经在香港开设了第一家海外分公司。此外，在软件外包方面，用友工程在日本的分公司也于2003年8月开张。按何经华的话说，虽然用友前几年已经在人才、技术、管理等方面做到了国际化，但就国际化而言，这仅仅是跨出的第一步。

　　“与国际客户打交道的难度数倍于国内国际化，我们成立香港和日本分公司，就是希望能够通过这两家公司作为一个试点，做一个踏板，启动我们亚太市场，因为香港和日本的客户是非常国际化的客户，这部分地区的客户对软件的要求是最高的。我们的产品如果能够满足这些地区客户的需求，相信我们的产品就能满足大部分亚洲市场，甚至是大部分亚洲以外的客户的需求。”

　　谈到来用友的两个很重要的目的，何经华认为第一个目的就是协助用友把ERP的转型做到位，真正从财务软件公司变成一个管理软件公司;第二个重要目的在于用自己的背景跟经验，将用友打造成一个国际化的软件公司。

　　关于如何细化和落实国际化，何经华认为，国际化需要落实的第一个是产品，软件公司最核心的就是产品;第二个是国际化运营的机制，怎么样建立一套国际化机制，比如启动亚太市场，是去设分公司呢，还是寻找代理，寻找系统集成商，整个运营机制要把它建立起来;第三个要落实的就是团队，有了好的团队，就能进行全球市场体系的建设和软件外包业务的拓展。2004年6月，用友工程计划在美国东西海岸各建一个市场开发和技术支持服务中心，加强用友工程在北美的营销力度并加强与客户的直接沟通。何经华说，在北美本土的开发中心不仅可以独立地完成向客户提供完整的技术方案、业务咨询等售前服务，还可以在第一时间对用户提出各种维护、更改等售后服务的要求做出及时处理。

　　从全球角度来讲，管理软件主要是以欧洲和美国为中心的两大板块，而对管理软件的需求增长最迅速的亚洲仍然没有大型的产品型管理软件公司。“我认为，用友完全有机会发展成为以亚洲为基地的产品型大型管理软件公司，这将改变管理软件的世界版图。”何经华说。