笔者：据我所知，奥的斯母公司为员工设立了奖学金项目。我想知道，作为名列美国《财富》500强第149位的公司，奥的斯应该很容易招聘到极有才能的员工。为什么你们不像其它国际公司那样去招聘最优秀的人才，来替换绩效不好的员工，反而要开展奖学金计划，鼓励员工进行在职教育?

　　鲍安实：我们公司人才管理的理念是基于绩效实行评估。也就是说，我们有员工离开、也有更多优秀的员工进入公司。公司必须有投资人才的策略，以保证员工拥有很高的职业技能，并让他们得到持续发展。要知道，如果员工的能力在公司能得到充分发挥并不断进步，一般说，他们会选择留在公司。我们公司一直坚持员工的再投资计划。如果你想返回校园学习的话，公司会负担所有与学习有关的费用。我就是受益者之一，利用业余及周末时间学习并获得了MBA学位。我付出了3年的时间，公司为我支付了所有的学习费用。

　　1996年，公司对此计划又做了进一步完善：一方面，你可以随时就学，且学习的专业并不一定与工作相关;另一方面，员工在学习结束时获得了学位，作为奖励，公司将付给你100股股票。我们之所以这样做的原因是想让更多的员工参与到该计划中。如果公司想拥有受教育水平最高的员工，就必须在这方面付出不懈的努力。

　　笔者：从企业的成本和效率考虑，大部分公司用人策略就是拿来主义，从市场上找最优秀的人。对员工进行培训，虽然也有，但基本上是在企业文化的基础上展开的，没有像UTC这样深入到每一个基层员工，而且学习内容扩展得这么宽。您认为，与那些公司比起来，UTC奖学金计划是不是有点成本太高?

　　鲍安实：作为一个管理着中国四个主导电梯品牌和近7000名员工的管理者，我认为，你必须把40%—50%的时间和精力都花在人才及其资源管理上。长远地看，我认为人才投资是公司所能做的最好的投资。如果其他公司不这样做，那我们是惟一实施这种方法的公司的话，我们能以此吸引最好的员工——使我们在市场竞争中占有更大优势。

　　笔者：既然您谈到人才，那么在您看来，在您的公司里什么人是优秀的员工?什么人是优秀的领导?

　　鲍安实：我不认为培养领导像有些人想像的那样难。我认为，如果你确定了这个员工有发展前途，你把他和你认为最好的领导放在一起，你将很快拥有一个出色的团队。你知道，我们公司已有150年历史了，150年来我们一直是世界电梯市场的佼佼者。今年是我们服务中国的第101周年，是我们在上海的合资公司成立11周年，是我们在天津的合资公司成立20周年。最优秀的员工是那些最忠诚的、求知欲最强的员工，能力和业绩非常出色，而且热衷于公益活动。奥的斯遍布世界220多个国家和地区，我认为优秀的员工应该对国际业务感兴趣。因为我们在世界各地都有许多业务、有许多合作。这些工作与全球产品及供货渠道有关。因此，一个优秀的员工必须对国际业务感兴趣才会有发展。

　　笔者：能谈谈女性员工在贵公司的发展吗?

　　鲍安实：2002年初我刚到中国时，公司高层管理人员中没有女性，现在我们有3位，这是远远不够的，我们正在继续努力。说实话，我们也不清楚到底该怎么做，但有一点我们是肯定的，我们会有一些具体的方案近期公布。

　　笔者：在“中奥集团理想”中，我们看到贵公司关于人才的另一个目标是关于人才出口的问题，如何理解?

　　鲍安实：目前在中国，有许多公司都在从其他国家或地区引进人才。奥的斯在中国的目标就是要成为人才的输出公司，就像你在我们公司理想中看到的。我们有许多正在执行的人力资源计划，我们怎样引进人才?怎样培养人才?怎样才能成为一个人才的输出地?不仅仅是奥的斯公司，而且是整个美国联合技术公司。当我走到世界上任何一个国家时，当我看到中国奥的斯的员工在那里工作时，我会感到我的工作干得不错。

　　笔者：关于奥的斯的历史，我们印象最深的就是安全。那么，您是怎样把安全观念灌输到员工日常工作中的呢?贵公司是怎样对他们进行培训的?

　　鲍安实：我认为，奥的斯的成功发展有4个主要因素：一个是安全，一个是道德行为规范，一个是资产管理，另一个高质量的产品。你知道，我们在过去的150年发展是一直遵循这4点的。

　　我们在安全方面有着巨大投资，这包括安全设备、安全生产环境、安全意识等在我们这个行业中，伤亡是很可怕的，我们必须采取严密的措施。因为我们的工作不是在井然有序的工厂里完成的，我们产品的最后一个生产线，是在公司外的众多建筑工地上完成的，即电梯的安装工作。我们的工作环境有许多不安全因素存在，例如高压电、大型移动设备和空中的高度等等。因此，在安全上，我们的培训和控制都非常认真。