多元化或多角化经营作为企业发展战略之一，曾被西方发达国家大企业广泛采用，并取得了显著成效。例如，美国的惠普、日本的本田、德国的奔驰等公司都是多角化经营成功的典范。但自20世纪90年代后期，西方一些跨国公司开始反思多角化战略所带来的损失，并呈现了回归主业的趋势。中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多角化战略，但我以为不很成功，不仅未能使企业的经济效益有所好转，反而由于每个行业大搞多种经营，使本来就有限的资源用于本业的深化与发展更为有限，影响了企业核心能力的培育和竞争力的提高以及产业品位的升级。因此，企业在发展过程中，要警惕过分多角化战略。

　　一、中国企业过分多角化带来的损失

　　20世纪80年代以来，多角化经营作为经营战略，几乎被所有企业采用并付诸实施。汽车厂在制造汽车的同时开始经营旅游业或房地产，拖拉机厂开始涉足自行车市场，自行车厂同时跨入汽车市场，饮料厂生产饮料的同时又经营起酒店、饭店……总之，整个“国企”被“一业为主，多种经营”的号令搞得头晕脑热，每一个行业的企业都企图进入另一个陌生的行业。结果，非但新进入的产业没有成功，而且将原有的核心主业也拖垮了。曾经风光占尽的巨人集团的多角化战略给其所带来的毁灭是最典型的实证：1989年8月，史玉柱和3个伙伴以仅有的4000元人民币开始了巨人的创业，产品只有一种，即史玉柱自己开发出来的M-6401桌面排版印刷系统;不到4个月，就实现利润近百万元。随后两年内，巨人集团以软件业为根本，相继开发出M-6402文字处理系列产品及M-6403汉卡。到1992年底，销售收入近2亿元，实现纯利3500万元，企业年发展速度达到500%，规模和市场影响力越来越大，成为中国电脑行业及高科技企业的一颗耀眼新星，企业大踏步向创建之初所制定的“成为东方巨人，中国的IBM”战略目标挺进。但巨人集团自1996年却走向了衰落，今天已经破产。其原因很多，但最主要也是前提原因是：该集团的多角化战略。巨人集团起初选择了软件单一产业，但当财富迅速积累后，史玉柱便沉不住气，没能像微软公司那样专一软件产业的深化，而是从1993年起开始了企业经营战略的转移，实施多角化经营战略，企业同时涉足两个新行业：保健品和房地产。这一战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折或关节点。同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业，使得企业的有限资源难以集中配置;导致软件这一本业惟一以获得充足的资源开发新产品，又由于78层巨人大厦工程不断抽掉保健产业的资金，使企业日益失去造血功能，也就必然导致产业日渐萎缩，市场竞争力逐步下降，加之管理混乱，房地产战略规划不合理，最终没能像微软那样走向辉煌。

　　如果说，当初政府提倡企业搞多种经营的主要动因是解决企业富余人员问题，可以理解;那么，事实上全国成千上万的企业由于管理上不行却干外行事而造成的损失远比白白养活所有富余人员开支的费用多;同时，多角化带来的更大的损失是影响了企业核心能力的培育和构建。中国过去10年出现的民营企业“流星现象”也与过度多角化经营密切关联。

　　中国企业过分实施多角化战略，其初衷是积极的，但忽略了对多角化战略的深刻理解以及世界大企业回归主业的趋势。

　　二、企业多角化经营的条件和原则

　　对于多角化经营，国内外理论界有不同看法。有的认为，任何生产多于一种产品或服务的企业都可称之为“多角化经营企业”;有的认为，多角化经营，就是企业尽量增加产品大类和品种;有的认为，跨行业生产经营多种产品或业务就是多角化经营;有的认为，一种产品在不同地区的市场销售也是多角化经营。其实，这些概括都不甚严密。什么是多角化经营?多角化经营，属于企业经营战略的属性，表现为多种经营例如，生产卡车的企业同时经营旅游业或食品业，则属于多角化经营，而开发生产轿车则不属于多角化经营，因为它仅属于企业产品结构战略的调整。

　　主流的观点普遍认为，企业实施多角化经营战略根本目的是分散风险，减少竞争，提高投资收益率，但这一点并不能完全成立。因为任何行业由于受平均利润率规律的驱使都难以避免竞争和风险。比如VCD市场起初竞争很少，利润率很高，但1995年之后相继有1000多家企业进入这个行业，竞争十分激烈，且产业的利润率迅速下降。巨人集团选择多角化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。1993年巴黎统筹委员会解散后，西方发达国家的大电脑公司大举进军中国的计算机及软件市场。巨人集团为了规避竞争和风险，开始涉足它不熟悉却火热的房地产和保健品两个市场，但事实证明这种选择是致命的失误，非但没能达到规避竞争和风险的目的，反而使企业步入了危机。当时的方正、联想等一些中国计算机企业没有因此转移阵地，而是直面竞争，加大投入，不断创新，最终使企业日益壮大。如果巨人集团能像这些公司那样发展下去，肯定是相反的结果，因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。

　　企业实施多角化战略，其关键必须是具备充分的外部环境和内部条件。

　　外部环境方面，一是社会需求的发展变化，社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。这迫使或诱使企业不断开发新产品，扩展经营范围。二是新技术革命对经济发展的作用。

　　新技术不断发明并应用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源、新产品层出不穷，同时也为多角经营提供了物质技术基础。如日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素的多角化经营。三是竞争局势不断演变，新技术革命的社会需求增长的影响，使市场竞争日益激烈，不少企业以变应变，扩展经营业务，以求在竞争中立于不败之地，企业实施多角化经营的内部原因主要是企业资源未能充分利用。企业资源包括资金、人力、技术等有形资源，还包括商誉、品牌、管理、销售水平等无形资源，充分利用过剩资源，以提高经营效益，是企业采用多角化经营的根本动机。从内部来看，企业实施多元化经营必须具备4个前提条件：资本、技术、管理和销售。只有当本企业吸纳不了剩余的资本时，企业才有资格考虑多元化的问题;是否走上多元化之路，还要分析企业在另一个新行业中有没有必要的技术、管理和销售能力，因为不同的行业这3个要素是不同的。多角化发展战略必须遵循5个关键原则：①多角化发展一定要建立在充分集中化发展的基础之上。过早多角化或过分多角化发展都会增加主要行业经营的危机。②多角化发展最坚实的支柱是资本剩余、技术和管理水平达到世界级。③多角化发展一定要有选择、有节奏地进行，否则就会分散力量，干外行事，甚至增加公司的财务风险。④多角化发展要遵循“不干则已，干则干好”的原则，避免竞争，分散风险不是多角化的功能。⑤必须时刻保障主业技术、管理和市场上的投入，确保主业的核心能力和竞争优势;同时多角化的产业也必须注重核心能力的培育，确保在同业竞争中的强势。

　　三、世界企业回归主业的趋势

　　世界商业史上，多元化有很多成功的案例，但多角化经营也给许多企业带来了巨大损失，尤其是资源的分散配置影响了核心能力的培育。如韩国的大企业，1997年亚洲金融危机之前均涉足20几个行业，结果难以经受国际竞争的冲击，大宇、起亚先后宣布破产，现代集团也陷入了严重的财务危机。自80年代末，世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。GE公司80年代中后期对多元化实行了全面重组，提出了所要经营的产业在本行业“数一数二”的原则，将200多个子公司重组为13个。GM公司，目前将采购流程都外包给别的公司，主要是集中力量和资源突出核心能力。该公司总裁说得好，“通用汽车最大的能耐是制造汽车，采购不是我最大的能耐。”可口可乐80年代末退出葡萄酒行业，奔驰公司90年代退出飞机、交通业。韩国大企业在遭遇1997年金融风暴扫荡后，现在将其从事多元化业务平均砍掉15个，政府也规定，每个大企业只能从事4—5个行业。虽然今天的美国安然(ERRON)公司已经破产，而且多元化也是导致其破产的根本原因之一，但突出核心能力曾使安然公司一度成为世界上最著名的电力公司之一。原来安然公司建造并经营电厂，后来发现经济价值不成比例累计到那些组织电业交易的企业身上，并非是那些建造并经营电厂的公司。所以安然公司果断决策，将建造与经营电厂外包给别的公司以突出自己的核心能力：(1)洽谈长期燃料供应合同;(2)电力销售合同;(3)建筑合同;(4)筹资和政府保证。结果：不到10年的时间就树立了强大的全球地位核心能力。无数成功企业的经验告诉我们，不要求企业在每个业务方面都有高超的能力那些对本企业增值不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。

　　四、基本结论

　　纵观中国企业改革开放以来，多元化经营给企业造成的损失是巨大的：一是分散了资源，难以集中有限的资源培植和构建自身的核心能力，如石化、汽车行业;二是使本来就不具备竞争优势的本业弱化甚至倒闭，如珠海的巨人集团。中国改革开放以来所出现的大量流星企业基本上与过分多元化经营有关。因此，在目前中国各产业布局整体框架已基本形成的情况下，问题的关键不是行业间的渗透和扩展，去无节制地分散精力、浪费资源，而是每个行业的技术深化和品质的提高。如果仅仅从解决企业富余人员考虑开展多角化经营，势必造成不能集中运用有限的资源、技术水平和管理素质，难以赶上发达国家企业。同时，对于中国国有企业来讲，目前更不是什么多角化问题，而是集中化和专业化的问题。绝大多数中国企业应该集中精力和资源配置，并构建自身的核心能力，要力争把自己培育成高寿命的公司。

　　所以，在企业发展历程中必须懂得：核心能力不要求在每个业务方面都有高超的能力那些对本企业增值不至关重要的能力可以外包给别人或由别人来掌握。此外，实施多元化的企业，还要注意3点：①每一个产业都要形成核心能力不然一个不成功的产业会拖垮另一个成功的产业;②注意多元化中主业核心能力的提升与升华;③企业资源配置要设计好对各产业配置权重。

　　(作者单位系吉林大学商学院)