“形势不管怎样严峻，最重要的是人们每天、每个小时依然还会感到口渴。我们只要有新的饮料让他们止渴就行了。”就是抱着这种信念，可口可乐CEO拉夫特从2000年挺到现在，终于等到了阴霾之后的阳光。2003年第二、三季度，可口可乐的销售额与纯利润均连续达到历史最高水平。尤其是现金流的改善非常显著。可口可乐在2003年的前9个月里，实现了比上年同期增加21%、高达41亿美元的营业现金流。拉夫特不断向外界传送“赢利增长”的信息，甚至把营业利润增长率从目前的年平均8%提高到10%。

　　推出新口味

　　拉夫特更为正确的决定是，从他上台后就带领可口可乐在饮料业里，通过不断投入新产品，来拉升公司的业绩。可口可乐最显著的变化是敢以“可乐”为名推出新口味产品了。在可口可乐百多年的历史中，除了1982年的“健怡可乐”外，以可乐命名的新产品极少。1985年可口可乐改进口味后推出的“新可乐”遭遇当头一棒。而近来，市场上不仅有香草可乐，还有酸橙可乐和柠檬可乐。香草可乐已经位列可口可乐在美国推广的饮料品牌前十名。

　　除了可乐变味以外，雪碧、芬达也开始变换味道。由于水果味雪碧和葡萄味芬达的出现，雪碧在欧洲的出货量增长了8%，芬达在亚洲的销售增长了5%。

　　可口可乐在碳酸类饮料中是第一大品牌饮料，但是由于美国人的口味习惯使得可口可乐一直对果汁、运动类饮料比较忽视。直到拉夫特上任后大力倡导可口可乐学习日本分公司的经验，可口可乐才在世界各地大力推荐酷儿等饮料。酷儿大获全胜是“以碳酸饮料为主的美国市场是标准市场、而日本市场则是一个特殊市场”这一思维方式在全球化的进展中发生变化的结果。

　　提升利润率

　　可口可乐在各地的售价已经很低了，新产品必须拥有较高的利润率才能帮助公司提升业绩，这也是可口可乐推出新品的基本原则。如在欧洲市场销售的250毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的毛利比350毫升的雪碧还要多13%;在中国，每瓶酷儿的利润比可口可乐高97%;在菲律宾，香草可乐的利润也比可口可乐高出80%。

　　新产品的利润率虽然高，但是可口可乐公司雷打不动的战略仍是：保持并提高主打品牌可口可乐的品牌价值。因为提高碳酸饮料、也就是可口可乐的品牌知名度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味及酸橙味健怡可乐的销售额。可口可乐的品牌价值在美国《商业周刊》发表的2003年品牌价值排行榜上名列榜首。

　　为了提高品牌知名度，可口可乐不惜资金与手段。该公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌——平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看;平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。