超前的创新意识使永固金具股份有限公司提升了企业竞争力。

　　永固金具股份有限公司是一家集科研、生产、销售于一体的国内最大的电力金具生产企业之一，其前身为浙江乐清永固金具厂，创建于1985年。经过多年发展，生产规模不断扩大，使一个名不见经传的家庭小作坊一跃成为浙江省电力金具龙头企业，在省内和全国的市场占有率分别达到60%和12%以上。其中铜铝类电力金具的产销量雄踞国内同行首位，2002年产值达2亿元，销售收入达1.8亿元，创利税4000万元。

　　科技创新的动力

　　永固金具股份有限公司领导认为：技术创新是一项长期的系统化工程，绝非一朝一夕就能完成。想做好该项工作，就要求企业具备超前的创新意识。公司一反国内不少中小企业通常只对产品外观或某些功能进行小改小革的做法，在技术创新上坚持以下原则：首先是严把技术水平关，凡是起点不高、个性不鲜明、可上可不上的创新项目坚决不上;其次是严把效益分析关，对于市场上根本用不上或在较长时间内达不到该消费水平的创新项目暂缓(停)上马，使有限的资金能集中投入到那些急需的开发项目上，从而获得巨大成功。公司近两年开发的固定式接地线夹、铜铝过渡分支线夹、绝缘进户线夹三个电力金具产品，因科技含量高、性能可靠、高环保、低能耗、高效率、个性鲜明而获国家实用新型专利证书，并被广泛应用于三峡水利枢纽工程、二滩水电站等国家重点工程，有力地支持了国家“两网”改造的需要。

　　科技创新的保证

　　为全面做好企业的技术创新工作，永固公司很早就在业内成立了技术创新领导小组，由董事长郑晓超任组长，并聘请省内外的行业专家担任小组技术顾问，帮助董事会在技术创新上提供决策参考依据，避免决策失误。建立了以总工程师为主任的科研中心，中心下设检测中心、设计中心、模具中心，其中检测中心下设机械、理化、工频、耐压和局放5个实验室，是经温州市质量技术监督局认可的地市级电力金具产品检测站;设计中心由技术部、标准化室、资料室组成。仅近3年就已累计投入3000余万元资金进行技术改造、科技攻关和新技术、新工艺的推广应用。同时，为使技术创新工作进一步制度化、规范化，公司还制订了产品开发设计工作程序、设计评审管理规定、工艺工作管理、理化试验管理等10余项管理制度，使目标层层分解、责任个个落实，保证了技术创新工作的持续发展。

　　没有规矩，不成方圆。要使技术创新工作能持续发展，企业就需要为之搭建相关的平台并制定必要的条条框框，如建高楼大厦，先要将框架搭好，然后再添砖封顶。只有这样，才能使科研人员真正意识到自己该怎么做、如何做并获得客观的评价。

　　科技创新的关键

　　企业只有不断开发出适销的新产品，才能在市场竞争中立于不败之地。于是，永固公司在坚持科技与市场、科技与销售、科技与生产相嫁接的基础上，采取了“五结合”措施。

　　一是技术顾问、技术开发人员、管理人员和生产员工相结合;二是技术创新与生产相结合;三是产、学、研、用相结合;四是长远开发与近期开发相结合;五是竞争与激励相结合，最大限度释放人才的积极性。

　　在引才上，公司对于应聘中层以上管理岗位的人才抛出诱人的年薪制“重磅弹”，其收入由基础年薪+效益年薪构成;对于应聘技术岗位的专业人才实行按技术要素分配。制定了科研技术人员奖励标准，其评价标准是成果的先进性、效益性和社会性。

　　在选才上，公司按照公开、公正、公平、有序、择优的原则，实行岗位动态竞争机制，采取笔试、面试、答辩的方法层层竞争选拔。在选拔方式上做到不拘一格，既注重选拔理论型人才，也注重选拔实战型人才;既注重从社会上选拔，也注重从企业内部选拔。

　　在用才上，为真正达到人尽其才、才尽其用的最终目的，公司在企业内部推行绩效考核管理办法。按照“统一管理、确定目标、明确职责、分级监控、量化考核、按效计酬、严格奖惩”的办法，公司与各部门签订责任书，并层层分解、责任到人、定期考核、兑现奖惩，从而建立起了良好的人才激励约束机制和企业发展动力机制。

　　在育才上，致力于将企业办成学习型企业。公司每年都要投入几百万元，根据岗位工作需要举办各种培训班和知识讲座，通过开展岗位练兵、技能竞赛和知识问答等各种形式，大力提高企业员工的业务能力和文化科学知识水平。

　　在留才上，为更大地释放管理、技术骨干的积极性，使他们以主人翁的姿态扎根企业、共谋发展，公司还推出股份制留人举措，划出总股本10%的股份实施管理、技术骨干入股，做到远近激励机制双结合。