意外——对于许多观察家和分析人士来说，国产品牌手机能在2003年整体超越洋品牌，绝对是2003年中国手机市场的一个“意外”!

　　对波导来说，这又在意料之中——早在2001年，波导总经理徐立华就预言：“反攻——向洋品牌战略反攻的时间已经快到了。因为1999年国产品牌不到3%的市场份额，2001年我预计会到15%左右。到2002年，我们认为会达到30%，到2003年国产品牌手机品牌一定会达到50%，成为国产品牌手机市场的主导。”

　　3年后，这个当初被认为是天方夜谭的预言成为了现实，据信息产业部最新统计数据显示，2003年1—11月份，国内市场手机累计销售8341.75万台，国产品牌手机的市场份额由6月的55.28%上升到60%以上。而波导更是以超出第二名200余万台的销售业绩高居榜首，不仅连续4年保持国产品牌手机销量第一，而且以超越所有品牌的态势实现中国市场占有率第一。

　　销售业绩是实力的直接量化，在销量第一的背后，是波导创造的多个中国手机第一。

　　2003年，波导全新的工业园全面投入使用，产能扩大到年产手机2000万台，形成了国产品牌手机行业第一大生产能力。当年，波导连续推出4大系列40多款产品，创新的科技、丰富的选择，形成了蔚为壮观的中国手机第一产品矩阵。

　　为了打造服务品牌，波导2002年开始投入巨资对其素有“中华第一网”美誉的营销网络进行整合改造，真正做到将优良的服务延伸到每一个销售终端。目前已成功地实现由营销第一网向营销服务第一网的转型;

　　卓越的质量、优良的性价比、贴心的服务赢得了千万消费者的信赖。在刚刚结束的“中国市场产品质量用户满意度调查”活动中，波导获得手机行业“消费者首选第一品牌”的殊荣;

　　在取得国内市场领先优势的同时，波导加快了国际化的步伐，中国自有品牌的手机开始全面进军国际市场，波导2003年的出口量近100万台，成为中国品牌手机第一出口大户;

　　今天的波导手机，已经成为名副其实的中国第一手机。

　　创新为本 战略制胜

　　在当初摩托罗拉、爱立信、诺基亚等全球通讯巨子占据绝对优势的情形下，波导只用了4年时间就跃居中国市场销量第一，并跻身全球手机行业第一方阵，成为民族产业发展的又一个奇迹。这种跳跃式发展来自于波导对中国市场特征的战略把握。

　　回首波导这些年走过的道路，徐立华语出惊人：“不管过程多么艰险，我从一开始就认定，这是一场肯定能赢的战争。”

　　徐立华认定：“从家电发展的历史经验看，中国人只要稍微会做一点，不出三五年，中低档产品在数量上盖过洋品牌绝对没问题。首先，国内市场是个高速成长的市场，每个人都有机会;同时，这又是一个不完善的市场，国外成熟的市场理论在这里不好使。文化、审美、消费习惯、地缘关系、人文关系，大家都要有一个探索的过程。”

　　对于品牌和技术差距，徐立华说：“我们不能一上来就拼技术，只要发挥好人力资源和市场文化的天然优势，我看到2003年，我们在国内市场就能与洋品牌平分秋色。”

　　正因为这样，从技术、通路、质量到品牌，波导抓住了每一个时期中国消费者的根本需求，创新图存，跳跃发展，实现了波导手机由量变到质变的突破。

　　技术战略：大胆引进 自主创新

　　进军手机业伊始，波导针对中国手机行业整体缺乏技术、没有自主研发成熟产品的现状，走出了一条由“拿来主义”到“紧跟学习”再到“自主创新”的特色研发之路。波导一起步就与法国萨基姆公司展开了全方位的技术合作，大胆引进。此举使波导不仅迅速推出产品、率先进入市场抢占商机，而且避免了技术研发时间的浪费，也避免了产品质量风险、技术开发风险。

　　为了自主掌握核心技术、积蓄长远竞争力，波导在实行“拿来主义”的同时还积极与美国、法国、韩国、日本等国家的世界一流公司和专业科研机构进行紧密的技术合作，在引进和合作的过程中“紧跟学习”，以期为“自主创新”做好必要的技术积累。经过数年的研发投入和“紧跟学习”，波导已经具备国内一流的手机研发水平。

　　目前，波导的技术水平已经完全达到基于芯片组开发的最高级技术层面，不仅有能力在移动电话产品外观、造型等方面积极创新，开发出符合和引导时尚潮流的产品，而且能够开发各式应用软件与操作系统。2002年下半年开始，波导产品中2/3以上是完全自主研发的，2003年，这一比例达到90%。

　　强大的技术实力支撑起了丰富的产品系列，2003年波导推出了彩信手机、超薄手机、商务手机等新产品，适合不同消费人群的需要，如针对移动商务精英推出DOEASY子品牌、针对女性市场推出“女人星”系列、针对时尚都市一族推出“哈Q”系列，使波导的手机产品线在全面覆盖高、中、低端市场的同时，又精确细分市场。

　　品牌战略：品牌突围 强行起飞

　　1999年，国产手机品牌的公众认知度几乎为零，波导在开拓市场时面临着众多国际强势品牌的巨大压力。

　　徐立华认为，知名品牌的建立需要长期的积累，但留给国产品牌手机企业的时间却极为有限。“品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们一下子就把它放飞。”这是波导领导层对这一战略思路的形象表达。

　　徐立华当机立断，在其它国产品牌还未开始大量进行广告宣传前抢先一步。波导采用了硬广告和支持文体、公益事业相结合的立体式宣传策略，相继投入了1.04亿元巨资。“以战斗机为道具，请李玟做代言人”，一时间，波导战斗机呼啸而过的声音和李玟火辣辣的身影频频出现在各个电视媒体上。“波导手机，手机中的战斗机”作为经典广告语后来还被北京大学光华管理学院MBA教案引用。

　　波导手机的品牌传播创造性地走了一条差异化道路，打破了品牌秩序寻求突围，实现了品牌的“垂直起飞”，为波导连续4年销量第一提供了有力的品牌支持。

　　渠道战略：中华第一营销服务网

　　与国际著名品牌相比，国产品牌手机的核心竞争力在哪里?实践证明是本土化战略。波导基于对本土市场的深刻理解建立的自主营销网络素有“中华第一网”的美誉，贴近店面、控制店面，了解用户、服务用户，始终是波导市场营销战略的核心。波导在各省市设立了分公司和办事处，数千波导员工深入市场第一线，直接进行促销和服务。这一方面避免了多级代理、层层加价，使零售价相对下降;另一方面，因为与市场零距离接触，波导手机在终端获得了最大的销售推力。

　　这种创新的渠道形式为波导四连冠打下了坚实的基础。2002年波导成功实现了向营销服务第一网的转型，建成了全国最大的自有客户服务体系，为波导可持续发展积累了宝贵的资源。

　　质量战略：以卓越品质体现“超越文化”

　　在波导手机上市之前已经有上百名“挑刺专家”作过苛刻的检测;每一款波导翻盖手机都须经受5万次的翻盖试验相当于一个消费者每天接打20个电话要打6年;仅仅为了让手机的声音更好听一点波导为此减少了近2亿元的销售额。

　　在波导有一支500余人的质量团队分布着近100名内审员。波导建立的是全程的质量管理模式营造的是全员参与的质量控制环境。其质量管理的“超越文化”是二者的集中体现“超越文化”的核心内容是在各个环节超越优秀竞争对手、超越个人极限达到最好效果、超越优秀质量管理标准。比如波导手机跌落试验样机的六个面、八个角都要从1.5米高度进行跌落试验而这一试验的国家标准高度是1.2米欧洲标准是1.35米。

　　波导手机领先的品质得到了权威的认证和广泛的认同，先后获得了“2001年国产品牌手机最佳用户服务满意度奖”、2002年中国手机“通话质量满意产品奖”、“最佳用户满意品牌奖”等多个奖项或荣誉。2003年，波导手机被授予“中国名牌”称号。

　　缔造中国手机新格局 引领手机普及时代

　　“虎踞龙盘今胜昔，天翻地覆慨而慷”。2003年国产品牌手机第一次全面超越洋品牌，表明国产品牌主导市场的局面如期到来。波导这个“国字号”品牌首次登上中国手机市场第一的宝座，则标志着“洋品牌”长达10年的垄断格局被彻底打破，从而缔造了中国手机产业的全新竞争格局。

　　专家认为，这一结果的更深层意义不仅在于量的超越，还表明以波导为代表的国产品牌手机经过几年的“卧薪尝胆”后终于有了质的飞跃，并具备了在技术、渠道、资金等方面与国外品牌展开全面竞争的能力。

　　可以预见，中国手机市场在不久将呈现“新三国演义”的格局——波导与摩托罗拉、诺基亚等国际品牌争霸中国市场，中国手机市场进入“多寡头垄断”的阶段。波导等国产品牌手机以质量、服务和创新赢得最广泛的本土市场，摩托罗拉和诺基亚将继续以技术引领行业高端发展方向。而其他的中小品牌将在个性化的细分市场谋求生存和发展空间。

　　在国内手机市场接近饱和的现实下，海外市场将是新的利润增长点。携四连冠的强大势能，波导加快了向海外市场进军的步伐。2003年，波导已经在香港设立分公司，主营手机业务出口，在东南亚、俄罗斯、印度等地区设立了相应的办事机构，并通过欧洲合作伙伴成功实现反向贴牌。波导的目标是通过建立营销服务网络等方式全力进军海外市场，力争2004年出口手机300万台，创汇2亿美元。

　　作为中国手机行业新晋领导品牌，波导正致力于技术核心竞争力的提升，加强自主研发。从研发上创新，从研发上降低成本，提高产品竞争力，为后续发展打下坚实基础。

　　国产品牌手机企业昨天的艰苦奋斗造就了我国移动通信市场今天的普及与繁荣。2003年波导夺得国内销量第一。国产品牌手机主导中国市场，是中国通信产业发展的一个里程碑，意味着年轻的中国手机产业已经成长为世界通讯产业不可忽视的中国力量。