华南蓝天航空油料有限公司(以下简称蓝天公司)是经国务院批准，以原中国航空油料中南公司(直属于中国航空油料总公司的地区级分公司)为基础与英国BP石油公司和香港富地石油有限公司共同组建的跨地区、国有控股的大型中外合资企业。公司于1998年7月正式成立，注册资本为9613万美元，投资总额2.1亿美元，其中，中国航空油料总公司占51%股份，英国BP石油公司和香港富地石油有限公司分别占24.5%股份。蓝天公司主要负责华南五省区的广州、桂林、长沙、武汉、郑州等15个机场所需航空煤油的采购、储存、运输、销售和加注业务。

　　从1998年7月1日以来，蓝天公司不断借鉴国内外航油安全生产的先进管理经验，结合航油管理的特点，构建了具有中国特色的航油安全管理体系，取得了良好的安全生产业绩，蓝天公司在安全管理上的许多经验在行业中得到了广泛推广，获得了国内外同行的高度评价。

　　一、航油安全管理体系构建与实施的背景

　　航油企业作为民航系统的一个重要子系统，肩负着安全、及时、准确保障机场航油供应的责任，由于航油生产运作的高风险性，航油企业的安全生产直接关系到整个民航的安全生产。蓝天公司由中国航空油料中南公司整建制(全部资产、全部人员进入合资公司)设立，公司将“不断创新，持续进步，成为客户的首选伙伴”作为长远目标，这就要求公司的安全生产管理不仅要符合国际惯例，而且必须成为国内外同行的标杆。由于历史原因，蓝天公司成立之初在安全管理方面便存在着诸多问题，主要体现在以下几个方面：

　　(一)安全管理意识有待提高，安全理念需要转换。主要表现在各级人员“健康、安全和环保”意识不强。如：在对不安全管理事件的看法上，强调不可控性和客观性;在安全管理中重结果、轻过程;在安全生产设施、设备投资上，重投入、轻产出，不讲究投资效益等。

　　(二)公司的安全生产管理体系不够健全、不完善，不能对整个航油生产过程实施科学有效的管理、监督和激励。

　　(三)安全基础管理薄弱，管理粗放，各级安全管理人员培训不足，人员整体素质不能适应安全管理发展的需要;各种人为责任安全事故时有发生。

　　针对安全管理中存在的问题，公司从1998年7月开始，提出了构建系统化、科学化航油安全管理体系的设想，全面提升公司的安全管理水平。

　　二、构建航油安全管理体系的主要做法

　　蓝天公司航油安全管理核心内容：以合资转制为契机，树立航油安全管理新理念，建立完善了安全管理组织网络，构建了科学的航油HSE(健康Health、安全Safety、环保Environment)管理体系(以下简称“HSE管理体系”)，并以HSE管理体系为基础，制定并实施了应急反应、风险评估和培训体系，通过安全管理监督与审计、考评激励机制的支持，确保了航油安全生产管理体系科学、高效、有序的运作，提高了航油安全管理水平。

　　(一)树立安全管理的新理念

　　为了建立科学、高效的航油安全管理体系，实现健康、安全、环保的安全管理目标，公司从转变员工安全观念入手，全面营造安全管理的文化氛围，主要包括下面几个方面。

　　1、树立全员安全意识。航油企业是高风险的行业，安全生产是蓝天公司生存和发展的首要问题，也是公司永恒的主题，因此，公司要求每一位员工，无论身处何地，都有责任做好健康、安全、环保工作。

　　2、树立科学管理的安全管理理念。公司要通过不断引进国内外先进的安全管理经验，建立科学的安全生产运作体系，将安全管理由过去粗放式、经验式的经营管理模式转变为系统化、专业化和科学化的管理模式。

　　3、建立和提倡蓝天“不威胁的安全文化”，安全管理上采用“冰山理论”的控制方法，重点对“冰山下”潜在的、可能发生的各种不安全问题进行分析和控制，在开放和不威胁的安全文化下，鼓励各单位上报各种不安全事件。

　　4、提倡“健康、安全、环保”的安全文化。努力做到不发生安全事故，不破坏周边环境，不损害员工身体健康。营造良好的安全文化氛围，树立“安全第一，预防为主”的理念，强调蓝天公司在安全生产方面的社会责任。

　　5、正确处理安全与效益的关系。安全是公司正常生产经营的基础，效益是公司追求的主要目的。在安全设施、设备的投资上，必须进行投入产出分析，在确保安全的前提下，使公司的效益最大化。

　　(二)建立安全管理的组织网络

　　公司建立和完善了安全管理组织网络(图一)，为安全管理提供了组织上的保障。该网络由内部和外部架构组成，内部组织包括了总经理、总部主管安全领导及部门、分公司主管安全生产领导及业务部门、现场库站经理等多层次的管理架构，不但使现场的生产操作风险得到了有效的控制，而且现场人员的培训也能得到有效实施。此外，公司内部建立了生产运作小组、安全检查小组、一人一车制审核小组、作业分析小组等核心技术团队，使公司的安全生产能得到各种核心技术团队的及时支持;在外部界面上蓝天公司引进了股东方专家、顾问公司专家等先进经验和技术的支持。公司与两家股东(中航油、BP)签订安全技术服务协议，股东每年定期对蓝天公司进行安全检查、培训和技术交流，使蓝天公司能够及时地吸取国内外安全生产先进的技术标准和操作经验，有效地提高现场运作和安全管理水平。

　　(三)构建健康、安全、环保的管理体系

　　公司编写了以安全体系、应急体系、培训体系三大体系作为支持的蓝天HSE手册，构建了“蓝天HSE管理体系”(图二)。其中，安全体系文件包括生产运作文件、安全风险评价规则、实验室评审制度等7个制度。应急体系文件包括应急反应程序、应急反应指挥体系和警戒状态应急措施。培训体系包括培训手册第一册和第二册。

　　公司将HSE管理体系纳入ISO9000管理程序，进一步加强HSE的实施力度。同时，公司利用OA网络，实施安全制度透明化、安全经验公开化、安全管理资源共享化。无论在何处，只要上公司网络，就能得到所有的安全技术支持，找到任何一个与蓝天业务有关的作业指导书等文件。在公司网络首页的显著位置有“蓝天应急反应”栏目，可随时随地启动应急反应程序，为HSE体系的顺利实施提供了信息交流的平台。

　　(四)建立应急反应机制

　　随着国内外环境的日益复杂以及公司经营业务的特点，公司将重大紧急事件的应急反应处理能力作为安全管理的基本能力，力求在发生重大事故时对公众、客户、员工和公司业务的影响降低到最小程度。为此，公司制定了各级应急程序，建立了应急反应机制。

　　1、应急反应机制

　　应急反应机制包含以下四个方面：事故的处理程序(应急系统启动的判断)、应急反应中心的指挥架构(指挥和信息传递)、应急反应中心小组分工(应急中心的工作指导)、现场应急反应程序(现场事故处理的指导)。

　　1)事故处理程序(图三)。公司成立了应急反应中心，建立了应急值班制度和紧急事件的联系程序。在应急反应中心轮值表中，每周确认一位首席指挥代表为当值总指挥，为紧急事件蓝天总部应急反应中心的第一联络人。在其值班一周的时间内，当发生紧急事件时，由蓝天应急反应中心24小时值班人员与该值班总指挥联系，值班总指挥依据事故的判断标准，按事故处理程序操作。如果指挥中心的当值总指挥觉得紧急事件严重到应由其处理，就可以决定启动公司应急反应指挥中心，进入联系程序，按程序中的联系方法联系相关的人员。至此，紧急事件的处理应交由公司应急反应指挥中心的当值总指挥全权负责。应急反应指挥中心为蓝天公司最高指挥，可调动公司的一切资源。

　　2)应急反应中心的指挥架构(图四)。一旦启动应急反应系统，各层次人员按应急反应中心架构图的指挥系统传递信息。应急中心既作为公司发言人负责对外关系的处理，又是临时的决策中心、协调中心和指挥中心。

　　3)应急反应中心小组分工。应急反应中心有七个小组：对外联络及法律顾问组、战略组、业务支援组、市场与运输组、财务组、后备组和信息组。各小组按照程序的指示进行工作，承担各自的职能，各司其职，分工协作，防止在紧急情况下出现混乱局面。

　　4)现场应急反应程序。公司15个城市53个作业现场，均制定了一本涵盖可能面临灾害之应急方案《应急反应程序》，作为各级生产现场在紧急情况下的操作手册，将此程序放置生产现场，避免事故发生时，员工不知如何处理，或者凭经验处理的疏忽，造成更重大的损失。现场应急反应程序包含三部分：一是应急反应中心指挥构架说明。二是各种紧急事件的操作指导方案(火灾、爆炸恐吓、自然灾害、油库溢油、周边环境危害等十多种)。三是附录(应急联系名单、地形图、环境资料、人员清点、应急设备、对待媒体的原则等)。蓝天公司现场应急反应体系曾接受过一次真正考验，在蓝天公司某大型机场，发生了机坪管线渗漏的事故，飞机下有大片的油迹，地表有多个渗漏点，航油喷出高度达十多公分，机坪上面的飞机安全受到严重威胁。分公司总经理接到现场报告后，立即启动应急反应体系的“机坪管网(地井、阀井)漏油程序”。按照程序对管道存油回抽、采用应急供油方法、向消防队报警、设置场地警戒等有效协调，15分钟内就控制了现场，没有延误任何航班。蓝天公司的应急反应能力得到了航空公司、当地机场等相关单位的高度评价。

　　2、紧急事件警戒状态的应急措施

　　鉴于国内外环境的复杂及油料管理的特点，公司将恐怖活动的警戒作为安全管理的重点。根据事件的紧急情况和来自国内外不利局势的干扰，将警戒状态划分为低、中、高和极高四个等级，并进行安全管理。

　　低级：业务暂未受到明显的外部干扰时，由值班经理负责对各作业现场进行检查，特别是照明设备，并加强消防、巡查工作和武警门卫检查。严格要求，只有经授权的人员方可进入现场。所有员工都必须佩带工作牌，来访人员必须携带有效证件。来访人员随时都要有人陪同。大门和栅栏保持在关闭位。

　　中级：有迹象/情报表明业务可能会受到激进行为或恐怖活动的影响时，实施上一级别的措施，应检查门、窗、检修口及其它入口是否锁好插销或密封，其它如垃圾桶等能够藏匿爆炸装置的物品应确保安全。对没有人员活动的地点或人员罕至的地点进行定期检查或巡逻。有监视系统的现场要24小时常开，并录像。审查各类应急措施，如炸弹恐吓电话、人员疏散、安全区域、业务连续性程序等，如果需要，则进行演练，并与警察和其它紧急服务部门进行核实。测试所有的通讯系统以保证其有效性。审查邮件与快递物件，对所有交接的货物提高注意力。在警察或其他专职人员到达之前，不要与闯入者发生冲突，也不要试图检查现场可疑的破坏或可疑的物品，并且阻止其他员工因不明情况而接近现场。确保所有可疑物品都清楚地标明了位置。

　　高级：从可靠的信息来源得知我们的业务将受到激进行为或恐怖活动的破坏。立即进入警戒状态，并行政序列上报，实施上一级别所要求的措施。加大巡逻力度，巡逻应每小时不少于一次。特别检查围栏和围墙等重要场所区域。取消或推迟所有由承包商负责的非紧急现场工作，或由公司人员对其工作进行严密监督。对来访人员进入现场进行严格的控制，在进入现场前需对来访人员的袋子和箱子进行检查。如果允许车辆进入，必须彻底检查车辆，尤其是车辆的油箱底部。检查所有寄给员工的写有收件人姓名的邮件，特别是邮寄或快递的包裹。确保骑摩托车来的投递员摘下头盔，以帮助确认其身份。

　　极高级：收到直接信息某特定地点将受到外来攻击，实施上一级别所要求的措施，并根据实际情况启动相应的应急反应方案。

　　(五)建立风险评估体系

　　为了有效识别在生产运作和资产处置过程中固有的和潜在的“安全、健康、环保”风险，为公司安全管理提供预见性的、科学的决策依据，蓝天公司将风险评估作为安全管理的重要一环，实现了风险评价的全过程(包括风险识别、风险评估、风险控制)管理。

　　1、风险评估的范围

　　首先，根据人员的素质、专业背景、现场经验、安全管理经验等确定合适的人选，共同组成一个风险评价小组。如果内部没有合适的人选，可以外聘专家。然后，对重大任务计划、工程项目设计与施工、现场运作、设施设备退役、资产处置等环节进行风险评估，提出风险控制的策略和方法。

　　2、风险评估模型的建立

　　以风险的影响程度和事故发生的概率为基础，建立风险优先指数的风险评估模型。以影响指数表示危险因素对人员、财产、环境造成实际伤害的影响程度。根据危险因素发生的频率和引发实际伤害可能性，确定事故发生的概率。风险优先指数表示如下：

　　风险优先指数=影响指数×概率=影响指数×(可能性×频率)例如：某件事情引起“人员缺勤3周，并痊愈”，影响指数为5分;此事件“不大可能发生”可能指数为3分;此事件“每年发生一次的活动”频率指数为2分。此事件风险的优先指数=5×(3×2)=30分。按计算的优先指数值，确定风险控制行动的时限和风险等级(表二)。

　　另外，也可采用风险矩阵图(图五)进行风险评估和控制，按照(表一)确定事故的影响度和概率。矩阵的横坐标为出现事故的概率(可能性×频率)，按数值大小分高、中、低三级;纵坐标为事故发生的影响度，按影响指数也分为高、中、低三级。

　　风险控制措施的行动时限，因矩阵中风险等级而异，低风险——在1年内完成风险控制行动;中风险——在1—3个月内完成风险控制行动;高风险——应立即采取行动，如果措施无效，应考虑禁止使用。

　　根据风险评估模型的定量和定型评估的结果及实际情况，可得知风险控制的时限要求、资源投放及风险控制的先后次序。

　　3、风险评估体系的具体实施

　　公司运用风险评估模型对公司所有与安全有关的项目进行安全评估，为公司重大决策提供支持。如：在公司实施业务流程重整(BPR)项目时，运用风险模型对15个机场的生产业务流程、组织结构、岗位设置和排班等方面，根据各个现场的实际情况进行风险评估，分析潜在的风险和差距，拟定持续的改进计划和行动对策，保证现场运作风险的有效规避。实现了公司在重大变革时期的安全生产。4年内，在职员工从合资初期的938人减少到2002年底的755人，在分流人员约25%的情况下，安全业绩仍有较大提高。

　　(六)强化员工安全培训

　　员工的安全知识、技能水平是安全管理制度能否顺利实施的关键。为此，蓝天公司引进BP英国石油公司的安全培训经验，建立了SEEC(系统的Systemic、高效用的Efficient、高效率的Effective、可控制的Controlled)培训体系(图六)。培训体系包括培训手册第一册和第二册。第一册是培训的管理文件，详细说明SEEC培训体系、培训课程范例、可利用的培训手段和培训方法。第二册是实际操作的执行文件，提供了各个项目的作业指导书，包括了航油的加注、收发与储存、质量控制、设备管理、消防安全与HSE六部分的各作业清单。

　　SEEC培训体系的建立与实施，不仅满足了公司生产岗位正常上岗、转岗培训考核的需要，同时也满足了公司业务流程重整(BPR)后岗位合并带来的岗位多技能培训的需要。据统计，公司合资以来，每年开展各种培训平均为1416项次，每年参加培训人数平均为12380人次，每年人均培训学时约54小时。

　　(七)加强安全生产的监督

　　为了保障安全管理各项工作实施的有效性，蓝天公司采用了股东方专家的检查、第三方外审、内部安全检查等多种层面方式进行控制。股东方按照安全技术服务协议，每年对公司进行安全访问，不但提供最新行业规范、标准，而且为所有现场提出了专业技术改进的意见和建议;挪威船级社(DNV)作为第三方的监督，对蓝天公司的ISO9000体系进行认证机构的定期评审，保证了ISO9000体系运作的平稳;在蓝天公司内部，定期召开安委会，引入高级安全审计，建立了五级安全检查系统，分别为：公司总部、分公司、油库及加油站、班组、操作员。每个级别所检查内容和重点各不相同，涵盖了现场操作规程的所有规则。在油品质量安全控制方面，实行质量检查官制度，对油品质量实施垂直化、专业化的管理，负责各现场的油品质量问题的检查、处理和监督。

　　(八)建立安全生产的考评激励机制

　　为了促进公司安全管理制度、体系的有效落实，公司建立了绩效管理体系并在实践中不断完善，安全管理考核指标作为绩效管理体系的重要组成部分，其考评结果直接影响员工绩效工资、年度董事会奖励等，从而形成了有效的安全管理考评激励机制。具体做法主要有：一是建立公司年度安全管理考核指标，根据行业安全生产特点、形势和公司董事会的要求，公司每年10月份确定第二年的安全生产考核指标。二是明确各单位、各岗位的年度安全生产管理目标和考核标准。根据公司年度安全管理考核指标，每年12月，公司各级主管和下属就第二年的安全管理考核指标和考核标准，按照“自上而下，自下而上”的办法进行分解和沟通，在沟通协商一致的基础上，公司各级主管和下属于第二年1月份共同签署安全业绩合同，安全业绩合同是公司安全业绩考核的依据。三是考评与激励。根据各岗位的考评周期，公司采取一级考评一级的原则，定期对各岗位完成安全生产考核指标情况进行考评，考评结果将直接影响到员工绩效工资、年度董事会奖励、职位聘用(晋升)、劳动合同续签年限等。

　　三、航油安全管理体系实施的效果

　　(一)安全管理水平不断提高

　　安全生产服务各项考核指标连续4年均取得了良好的业绩：杜绝责任等级事故;杜绝延误有涉外影响航班的事件;杜绝拉坏飞机加油接头和油车碰撞飞机事件;杜绝发生妨碍空防等级事故;杜绝发生延误专机的事件;杜绝由于责任原因发生航空地面事故;万吨油差错率控制在0.019%以下;设备完好率在95%以上;责任航班延误率控制在0.0025%以下;向客户提供油品质量合格率达到100%;客户满意度95分以上。截至2002年12月底，广州新白云机场供油工程累计实现300万安全人工时。

　　(二)取得了一定的经济效益

　　在安全管理过程中，通过引入战略投资理念，在保证安全生产的前提下，大幅度降低了设施、设备的投入。如，将原计划投资3143万元的湛江机场供油工程，现仅投资100万元(直接投资49万元，利用约51万元的闲置油罐车拖罐)就满足了安全供油的要求。创建了“超小型机场供油工程投资模式”，被中航油集团公司在全行业内推广。公司设施、设备维修费用也逐年下降，维修费用由合资前的1000多万元下降到2002年的400多万元。

　　(三)取得了良好的社会效益

　　在合资以来4年多时间里，蓝天公司不仅获得了良好的经济效益，而且获得了良好的社会效益。2000年，在BP全球80个国家和地区的1400个供油点的激烈角逐中，蓝天公司获得BP2000年度全球最佳进步奖。2001年，荣获BP航空部2001年度关于生产操作和安全的通报表彰，在与BP中国的其他115个业务单元角逐后，成为了BP中国区入围“BP全球太阳花奖”评比的13个单元之一;在美国Armbrust航空集团(全球最有影响力的航煤咨询机构)2003年世界航煤销售商的调查中，公司排名世界最佳航煤销售商35名。2002年公司荣获中航油2002年度安全生产一等奖;2002年公司整体通过DNV的ISO9000认证;新白云机场的供油工程被美国杜邦公司确立为远东地区安全施工模范工地在国际上推广。新白云机场的供油工程的使用油库和航空加油站工地荣获2002年度“广东省安全生产文明施工优良样板工地”称号。

　　(本文由华南蓝天航空油料有限公司提供)