2003年的PC市场，新品层出不穷，价格战、渠道战、服务战打得不亦乐乎，数字家庭、N模式电脑、家庭关联电脑等新概念在市场上掀起阵阵狂潮。在这场PC之战中，先有3年规划的出台，后有执行人吴庆生火线加盟，将3年规划开展得如火如荼的实达电脑也完成了渠道整合任务，构成了一个多层、丰满型的渠道体系，使销售业绩捷报频传。

　　在吴庆生看来，优异的渠道无异于一条保障企业勃勃生机的生命线。拥有一条优异的渠道，企业便可通过它在推出自有品牌以后，极为便利地利用庞大的销售网络把它们推广到全中国，从而在较短时间内取得市场先机，巩固品牌地位。

　　在实达电脑2003年的工作计划中，吴庆生将渠道的调整和构建作为实达发展的重点。他深知，实达要成功地向销售型公司转变，必须强化销售体系竞争力，改革和优化渠道建设，培育强大的渠道能力，最终建立起一支强大的渠道合作伙伴体系和稳定的行业关系基础。

　　为此，实达电脑制定了一系列行动计划。像通过采取“榕树行动”提升公司的渠道质量，通过采取“晶钻行动”提升零售渠道的销售能力，同时集中力量发展金牌专卖店，将资源向终端零售点倾斜。其中，榕树计划有三部曲，有3个大的行动：第一个是6月1日在福州举行的“风雨同舟”经销商大会，主要针对原来的渠道，还有一个是“八月鹰飞”，主要针对新加盟的渠道，加强渠道间的沟通，10月在武汉举行新老渠道整合型的会议。经过三部曲，榕树计划已经基本完成，组建了适合实达自己发展的渠道。实达现在的渠道从末端的零售渠道到系统行业经营商，到分销商类的旗舰渠道，还有主打的点对点主力渠道，构成了一个多层、丰满型的渠道体系。他们现在负担不同的职责，基本上达到了扁平化绝对不是简单化的目标。

　　通过这一系列的计划，实达建立起了一套标准的、统一的、稳定高效的销售网络，同时，使渠道的各个重要元素进入一种高效的利益平衡状态，并以企业的产品销售为核心，形成一个超速运转的利益共同体，在不断提升终端销售的过程当中，使渠道链条上的各元素利益最大化，从而迅速提升渠道竞争力。通过与渠道同舟共济，实达在教育、金融等行业取得订单的好消息连连不断。