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德克士 反败为胜的三大法宝

企业报道  2013-04-09 18:13:22 阅读:
核心提示:  1996年,刚刚完成收购的德克士直接向麦当劳和肯德基进驻的一级城市发起猛攻,短短两年间竟在13个大城市建立了54家直营店。两年后,因为品牌影响力不足、单店投资过高、人才培养不济等原因,德克士被迫从一级城市中黯然退出。

  1996年,刚刚完成收购的德克士直接向麦当劳和肯德基进驻的一级城市发起猛攻,短短两年间竟在13个大城市建立了54家直营店。两年后,因为品牌影响力不足、单店投资过高、人才培养不济等原因,德克士被迫从一级城市中黯然退出。

  然而,德克士并未像当年的“荣华鸡”和“红高粱”一样销声匿迹。

  2003年8月,在由中国连锁经营协会主办的“2003亚洲特许展、第5届中国特许加盟大会”上,刚刚被协会评为2002年度“十大优秀特许品牌”的德克士成了许多企业和加盟者关注的“明星”,德克士的经验被广为宣传,一家地方媒体更以“小虾米如何打败大鲸鱼”为题,探讨德克士作为西式快餐品牌在当地与麦当劳和肯德基的成功竞争。

  德克士反败为胜的法宝是什么?在整整5年的潜心发展中,德克士做了什么?

  战略转移

  德克士炸鸡最初起源于美国南部的德克萨斯州,1994年进入中国成都。1996年,进入内地市场刚4年的台湾顶新国际集团收购德克士,全面进军快餐事业。

  跟当年的荣华鸡和红高粱一样,德克士也曾凭着一腔热血,直接向麦当劳、肯德基发起挑战。从1996年到1998年间,刚刚完成收购的德克士直接向麦当劳和肯德基进驻的一级城市发起猛攻,短短两年间竟在13个大城市建立了54家直营店。然而,由于品牌影响力不及麦当劳与肯德基,加上全部自己直接投资办直营店,单店投资过高,且人才培养不济,北京、广州这样的一级城市的物业租金压力太大,德克士被迫黯然退出。

  由一级城市退出后,德克士转而向二三级城市发展——很快发现这竟是一个更为广阔的市场——在福州、昆明、郑州甚至大庆等许多二三级城市,快餐市场已经逐步形成,但麦当劳和肯德基却无暇顾及。于是,德克士及时调整发展战略,将重点转向这些区域。

  吸取了盲目开设直营店的教训后,德克士决定采取一套更适合中国国情的扩张战略,他们认为,在一定直营店数量的基础上采用特许加盟经营,是实现连锁企业快速扩张和降低投资风险的最佳方式。德克士发现,在国内众多二三级城市,投资人的投资实力有限,对于肯德基等洋快餐动辄近千万元的投资金额,他们往往只能望洋兴叹,而麦当劳、肯德基漫长的加盟培训、加盟者对店铺几乎没有自主选择权等不太符合东方人投资心理的规定,更是将很多投资者拒之门外。而这些,恰恰是德克士的机会。

  经过了充分的准备之后,1998年11月,德克士召开了第一次加盟共识会,决定开始搞试点加盟店;1999年1月,德克士与第一位投资者签署了第一家加盟店的特许加盟合同。

  三大法宝

  特许加盟、差异化营销和低成本的优势快速扩张,算得上是德克士成功的三大法宝。

  德克士的加盟体系主要以特许加盟为主、以合作加盟为辅。特许加盟是为愿意全额投资并愿全心经营的加盟者提供双赢的机会;而合作加盟是指加盟者与德克士共同投资设立餐厅,德克士以设备资本作为投资,加盟者以场地、装修等资本作为投资,德克士负责餐厅经营和承担经营风险,加盟者提取固定利润,合作加盟比较适合投资型加盟者。

  正是因为这两种加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念,再加上其根据不同地点、不同面积推出的不同店型以及合理的加盟费用和强大的加盟体系,使德克士的特许加盟很快吸引了大批加盟者。

  有了严格而灵活的加盟体系,德克士在内地的发展如虎添翼,迅速升温。但德克士成功的因素显然不只于此。差异化营销,这个在产品日益同质化的今天越来越被企业和商家重视的营销手段,早已被德克士的高层管理人员认识并应用于实战当中。而管理文化差异化、口味差异化、营销方式与效率差异化,是其整个差异化营销的三大核心内容。

  德克士从一级大城市陆续撤出后,只选择那些非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和那些非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市进入,这就与麦当劳、肯德基只选择一级大城市进入形成了明显的对比:不但有效地满足了很多二三级城市居民对西式快餐日益增长的需求,而且通过这种“以乡村包围城市”的市场选择在众多西式快餐缺失的中小城市最大程度地宣传了自身,迅速建立起一定的品牌知名度。

  在商圈选择上,除了秉承在“城市内最繁华地段或人流量最大的大型超市或商场”这一基本的选址要求以外,德克士主要选择主商圈、次商圈、社区以及学校周围四大商圈进行其不同规格店铺的选址。

  虽然都是炸鸡,但德克士在口味选择上也非常注意与麦当劳、肯德基形成区别。由于德克士炸鸡采用开口锅炸制,因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点,以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。此外,玉米浓汤、米汉堡、咖喱鸡饭、红烩牛肉饭等独具特色的食品,与肯德基和麦当劳形成了较大的区别,不但适合中国人的口味,其营养成分合理,受到有关营养专家的肯定,也给被人称为“垃圾”食品并在本土被额外收税的老牌西式快餐施加了不少压力。德克士最具有竞争力的差异化营销手段是更为灵活和有特色的单店和区域促销。与麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系不同,德克士采取了更具优势的自下而上与自上而下相结合的促销策略。每个加盟店都可以根据自己的实际情况随时讨论新的促销措施,晚上经过该店店长和分公司经理或协理讨论通过方案,第二天就可以实施。德克士的灵活和高效显而易见。

  除了差异化营销之外,低成本扩张无疑是企业迅速生存下来的又一“法宝”。

  相比肯德基、麦当劳动辄上千万元的投资额,德克士的普遍投资额仅为一二百万元,而营运成本也被严格限定在适当的范围内,从而使每个德克士单店的成本远远低于肯德基、麦当劳,也就大大增强了生存和竞争能力。

  根据德克士总部对多例与麦当劳、肯德基发生直接竞争的案例进行的测算,德克士的运营成本平均比麦当劳、肯德基低10%到15%,而物业租金由于品牌、进入时间先后等因素的影响更低。因此,在同样的地方,如果麦当劳、肯德基亏损的话,德克士很可能还会活得不错。

  低成本扩张策略使德克士迅速壮大。2000年11月,也就是德克士推出特许加盟刚刚一年,德克士的第100家店在福州开业。隔了仅仅11个月,德克士的第200家店又在郑州开业。预计今年年底,德克士连锁店将达到300家,这对于一个连锁母体来讲,不仅是一个数字的增长,而且还是一个层次的提升,它意味着德克士将真正走向腾飞之路。

  “贴身肉搏”

  经过几年的市场洗礼,无论是德克士总部还是加盟者,都成熟了许多。现在,德克士已经可以贴着麦当劳、肯德基“打”了。

  一个显著的案例是天津塘沽乐购超市内的“德克士、麦当劳之战”——在这里,德克士、麦当劳、肯德基由西到东一字排开,彼此相距不到百米。德克士率先进入,于2001年9月28日开业,麦当劳和肯德基也于几个月后相继进入。

  在麦当劳刚刚开业时,确实对德克士形成了很大的冲击。据统计,2002年1月,麦当劳的营业额为44.5万元,而德克士却骤降至20.4万元,到2002年4月,德克士的营业额降到了谷底,只有11.2万元,而麦当劳的营业额也大幅跌至29.1万元。分析其原因,麦当劳的品牌效应在开业初期发挥了关键作用。但是,由于德克士成熟的经营策略,二者的竞争态势自2002年5月起发生了转折,到2002年9月,德克士的营业额就超过了麦当劳——当月德克士的营业额为30.7万元,而麦当劳为24.9万元。此后,德克士便一直以月营业额2万元至7万元的差距领先于麦当劳。

  在福州,当德克士于1997年进入时,麦当劳、肯德基已经各自拥有7家店。由于德克士采取了灵活的扩张方式,加上完善而严格的品质控制、服务质量管理和物流配送,到2001年时,德克士在福州已拥有25家餐厅,比麦当劳、肯德基开店数量的总和还要多,在福州地区已经取得了明显的竞争优势。由于德克士崛起,肯德基更换了福州地区的总经理,而麦当劳去年关闭了二家店。更为有趣的是,这二家麦当劳店刚刚关闭,德克士便立即进入,分别于今年的4月、7月开业。目前,德克士在福州已拥有近30家餐厅,80%以上为加盟者所开。

  如果说当初肯德基、麦当劳对这位“小不点”挑战者还不屑一顾的话,现在则必须打起精神全力应对。现在,凡是德克士入驻的二三级城市,肯德基、麦当劳也不会放过。但是,因为有了德克士先期的经营,肯德基和麦当劳再进入时就会相当困难。

  除了天津、福州,德克士与肯德基、麦当劳的“贴身肉搏”在昆明、贵阳、郑州等城市都在不同程度地上演着,当地消费者、加盟者除了享受三大西式快餐品牌竞争所带来的便利和实惠外,也在思考着,德克士这个曾经败走北京、广州等大城市的“小虾米”,是如何最终挑战肯德基、麦当劳这样的“大鲸鱼”的。

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