记者提示：国务院办公厅刚对国企规范改制工作转发了国资委的意见。其实早在前几年，青啤就开始了实质性的尝试，并摸索出具体操作经验。它的实践再一次告诉我们：国有产权有序流转才是国企规范改制的关键。

　　A股到H股，从国股独大到真正意义上的产权改革，其间经历了观念的裂变

　　1993年，青岛啤酒股份有限公司作为国家首批规范化股份制试点企业，分别在中国香港和内地发行并上市了H股和A股股票。由此，青啤终于向资产100%的纯国有，并且生产经营运行在政府的计划经济轨道上的老国有企业里，掺进了具有社会多方投资的混合资本。在国有企业、尤其是国内啤酒行业内开了先河。但由于其间各种社会的因素所局限，这种改制难以一步到位，产权的界定和股本的设计也不尽合理。企业内的机制有一些相对的缺憾。而就在这种缺憾的背后，为青啤公司今天能够建立起完善的现代企业制度、真正适应市场竞争和全方位地拓展全球市场铺就了一条成功的、宽阔的道路。

　　因此，可以有理由说：青啤在市场经济中是非常幸运的。曾几何时，青啤通过搭上了国企改制的“头班列车”，有了发展的新起点和基点，在随后到来的国内啤酒市场完全开放、企业受到外资大量涌入和国内中小型啤酒厂遍地开花的双重冲击中，不仅没有却步和落伍，反而一步步地摆脱了传统体制和观念的束缚，以市场的方式，自主进行了内部机制的改革和全国性的收购兼并，由此才出现了以青啤为龙头的全国啤酒行业资产的重新配置和新一轮大整合。

　　这个关键的启动点是青啤人自己由产权变动、观念的嬗变而引发的一系列企业机制创新的革命。如：近年来以收购、兼并、租赁、控股、参股、合资、合作等方式，实现了最初产权改革的突破。v

　　对此，青啤总裁金志国告诉记者：无论是一项多么伟大、多么艰难的事业，都必须有预期的、超前的思维和观念的转变。这一点，对我们的决策者尤为重要。但其间必然经历一段思想上阵痛的过程。而这个过程中有得也有失。

　　综观青啤这些年的发展，可以看到，在前期的扩张中曾花巨资在啤酒行业内去买断和绝对控股其它啤酒企业，近年来随着产权变革的不断深入，他们的观念和手段趋向理性和多样，让产权多元化逐渐成为其新的发展理念。譬如：在深圳，青啤以51%的股份与日本几家企业合资，然而，在十几万吨的生产量中，青岛啤酒主品牌占了96%以上，迅速在深圳及港澳等周边地带扩大了青岛啤酒的市场份额;在南宁，青啤公司仅以30%参股，便掌握了当地市场100%的经营权;在陕西宝鸡，青啤以租赁的方式，一举控制了年生产能力达35万吨的生产企业和渭河流域八百里秦川的绝大部分市场;华南销售网络的建立更富有典型性，有分析认为，青啤公司仅以品牌这一无形资产和有限的有形资产，便收拢了社会经销商的资源，布设了一个庞大的市场网络，使华南市场的啤酒产销量从1999年的不到5万吨，猛增至2002年的59万吨;在华东和东北地区，也都有民间资本参股乃至控股青啤当地销售公司的试点。这一切，都是青啤在国内树立霸主地位、跨入全球啤酒列强的有力助推。

　　吸纳外资入股优化股权结构，实现资本的国际化和多元化，使公司资本由昔日单纯国独大转向社会化运作

　　从昔日的国际间的竞争对手到真正的合作，青啤的决策者是明智的。去年10月，与美国最大、也是全球最强的啤酒企业——A-B公司签署的“战略投资协议”，便是史无前例的一次产权改革的突破。根据协议，青啤公司向A-B公司发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券。当这些债券在规定的年限内转换为股权之后，A-B公司将最终拥有青啤公司27%的股权，成为仅次于拥有30%股权的青岛“国资办”的第二大股东。在第一批债券转股之后，根据协议，A-B公司将顺理成章地派出与股权相称的第一批董事和监事进入青啤公司的决策层。这是青啤公司迄今最为大胆的动作。

　　青啤的一位管理者曾说：我们敢于向外国资本尤其是自己的竞争对手转让如此之大份额的股权，既不是权宜之计，也不想仅仅为了筹措一些资金，它的真正含义在于显示青啤公司在企业产权有序流转和机制创新改革中的信心和志向。尤为重要的是，它将为青啤公司带来更加规范的法人治理运作模式，使青啤公司尽快按国际化公司的要求，改革运作方式和建立相应的制度和架构。

　　目前，青啤公司与A-B公司的合作和交流，已经从“战略、品牌、财务、技术和人力资源”五个方面开始实质意义上的磨合和对接。通过学习、了解这种国际化大公司的运作模式和组织形态，使青啤人“洗脑”、让青啤真正地“脱胎换骨”。令人欣喜的是，青啤临时股东大会近来通过了A-B公司的伯乐斯和雷纳德为公司的非执行董事和监事的决定，这在我国的上市公司中，尤其是国有控股公司中，企业的核心机构——董事会和监事会引入“洋董事”和“洋监事”尚属首家。青啤决策层还表示，今后随着A-B公司在青啤公司中股份的逐渐增加，还将有新的董事进入。让“洋高管”进入公司的决策层，会使公司的管理和市场拓展更加规范化、效率更高，并在公司上个世纪90年代初完成股份制改造、初步有了现代企业的法人治理架构之后，进一步促进企业核心机构在作出决策时的透明、科学和规范，从根本上避免长期以来人们所担忧的国有控股企业可能出现的“内部人”控制、暗箱操作等不符合现代企业运作和阻碍企业进一步国际化进程的种种弊端，加快青啤市场机制的建立和完善。

　　大股东和权力层不再集权，由股权变化形成新的规则

　　股权变革给青啤带来内部运行机制的变化具有前瞻性的裂变。大股东和权力层不再集权，而是运用新的规则，规避了人为的风险。而在这一方面，正是我们的许多企业所欠缺的，内部人控制、拍脑袋行事、投资和决策失误等，成为企业运作中最为令人担忧的问题。据考证，上个世纪50年代的世界500强企业，目前只存活了1/3左右，其它的都在市场竞争中被淘汰了，原因就是战略决策不当，而战略上的失误，根子还在于机制。这也正是青啤为什么进行实质性的产权改革，实行1/3内部董事、1/3外部董事、1/3独立董事，规范公司制度，防止“内部人”控制的原因。今年夏季，在青啤的一次2003年“临时股东大会”上表决了青啤和美国A-B公司的战略性投资协议、向A-B公司发行债券等事项。如果没有股东们的同意，协议便不能生效。其间，有第一大股东——青岛国资局的代表、A-B公司的代表、法人股股东代表和基金管理公司的股东代表等股东的“主体”，还有中国证监会代表、A-B公司的摩根斯坦利顾问、青啤公司的海外和国内法律顾问等列席，既处在股东们的严密监督之下，又有有关机构和法律的监控。投票结果是，股东们十分支持与A-B公司的战略合作，他们认为从发展战略、资本、管理、技术、市场等诸多因素看，这是一个高明的选择。从对上级政府负责，到确立以投资者利益最大化为目标和对全体股东负责，这是一个质的变化。青啤也已形成董事长、总裁、监事会主席3人分设和不得兼职的体制，形成了一种“董事会决定干什么，总裁研究怎么干，监事会监督哪些不能干”的良好权力制衡及监督机制。

　　不仅如此，在青啤的资产中，纯粹的国有资本比例正在不断降低。从100%的纯国有，到上市后39%的份额以及在随后的市场扩张和增发新股中，国有资本都在进一步稀释，比例进一步降低。与A-B公司的合作，更进一步稀释了国有资本的比例。如果按静态计算，在美国A-B公司的股权于规定年限内全部到位之后，青岛国有资本管理部门所拥有的国有资本将只占到30%，企业70%的资本将是外资和其他社会资本。如果民间资本参与的力度继续加大，可以肯定地说，动态地计算，国有资本的比例还将进一步降低，但企业资本总量却与日俱增。10年前，青啤公司的资产不过三四十亿元，目前已增长到近百亿元。同时，由于社会资本的不断参与、企业的不断做大做强，市场控制能力、赢利能力和声誉不断提高，其品牌这一无形资产的价值也迅速跃升。