自明年1月1日起国有资产监督管理委员会正式颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将在189家中央企业中全面实施，这意味着国资委明年起将首次以出资人的身份对中央企业负责人进行考核，而其中最引人关注的是，189家中央国有企业负责人明年起将实行年薪制。据媒体报道，完成业绩考核指标的中央企业负责人将拿到平均25万元人民币的年薪。专家指出，在经历了多年激烈争论之后，“年薪制”终于要成为一项制度，这可视为国企渐进式改革进程中的一个成果。虽然年薪制在国企普遍推行尚有难点，但年薪制是国企深化收入分配制度改革的方向。国企经营者的收入只有面向市场与“绩效挂钩”，才能有基本的公平检验效益优先的标准，才能借助市场力量对国企经营者实施长效激励与约束。

　　企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。建立薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展，已经成为企业人力资源管理的重要课题。经济学家魏杰认为，激励机制中，最主要的是经济利益激励，而它的实现则要依靠建立健全的薪酬制度。

　　在中国入世、国有企业面临全球化竞争的背景下，不能适应市场竞争的企业薪酬制度已越来越成为国有企业可持续发展的障碍。据劳动和社会保障部工资研究所的调查，国有企业领导正常收入低于2万元人民币的占总数的62.2%。根据有关部门对中央直属40家大型企业所做的调查，企业高级管理人员的工资水平也非常低。4家在港企业的老总平均收入为40多万元人民币，最多的为63万元人民币。内地36家企业的老总平均年收入只有6万多元人民币，其中最高的年薪为21万元人民币;最低的只有1.2万元人民币。在最近有关部门进行的一次问卷调查中，有92.9%的国企经营者认为自己的责任与风险没有得到合理的报酬。

　　在一些大型中央企业，由于企业本身无权决定集团这一层领导人员的工资收入水平，为调动下属企业经营管理者的积极性，加大集团内部分配改革的力度，一些二级公司或由总公司控股上市的股份制企业，其经营管理者的收入水平已大大高于集团领导人员，出现了集团公司领导人员与下属企业经营管理人员收入“倒挂”现象。

　　当前国有企业绝大部分执行的是“工效挂钩”政策，即工资和效益进行挂钩，在确定了上一年的工资和效益基数后，当年工资列支成本除上一年的基数外，新增部分要由效益增长情况决定，也就是说工资总额受到一定的限制。这个政策在前段时期确实发挥了一定的积极意义和现实意义，但随着市场经济的发展，它的缺陷也日益凸现。企业的发展不可能是一帆风顺的，效益也不可能是节节向上、保持年年快速增长的，当效益出现暂时回落时，同年工资列支成本就要相应地扣减，而企业为了避免人才不致流失，需要维持一定的工资水平，不得不在税后利润中支付工资。

　　企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51%的企业存在技术人员流失现象、13%的企业存在管理人员流失现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39%。这种状况导致企业劳动力需求配置结构不合理。

　　员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在着平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

　　一些国企在普遍遭遇人才流失的危机后，也开始了对传统人事制度的变革。上海、深圳、广州等经济市场化程度较高的地区，已经在股权激励方面率先迈出了探索和改革的步伐。但由于传统的企业薪酬制度缺乏激励作用，多数企业并不能取得根本性的突破。

　　有关专家认为企业的发展战略是构建企业绩效标准与薪酬体系的基础，“统一标准”不再适用;人才争夺虽离不开有市场竞争力的薪酬条件，但仅仅只是金钱却已不足以吸引到人才，未来薪酬战略的核心在于平衡公司与雇员之间的利益。构建合理薪酬制度的关键在于明确公司的发展战略，以此为出发点对员工进行由表及里的激励。外在的激励是可用金钱量化的，如基本工资、短期或长期的奖励工资、退休、医疗等福利及津贴。内在的激励则要通过公司文化、人文环境、团队成员素质、职业发展前景等来实现。

　　企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重要。同时，企业薪酬体系建设又是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面，需要统筹设计、周密安排。劳动和社会保障部劳动工资研究所所长苏海南强调指出，我们在进行企业薪酬体系建设过程中应注意把握好以下几点：

　　一是要从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。即要从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点，同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。

　　二是要按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，建设薪酬体系时，先要考虑并搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评，为确定薪酬体系等搭建好平台;同时，还要建设绩效管理体系，为发放薪酬提供员工实际劳动贡献的依据。而且，还要抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。

　　三是要按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。即要把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，既符合企业的实际情况，又能切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。

　　四是要用动态变化、发展的观念来考虑企业薪酬体系建设问题。企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变，同时，也不能过早、过多变动。应把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。