题记

　　据国家有关部门统计，到2002年底，中国的国有企业和集体企业所占比重达70.79%，仍然占据国民经济的绝对主导地位。解决好国有企业的问题，是国家繁荣稳定的前提和基础。为国有企业探索出一条切实可行的发展之路，才是破解改革难题的关键。“中国当前首要亟待解决的问题就是恢复国有企业的生机和扩大就业问题。”这是经济学家何新发出的呼吁。在20世纪末和21世纪之初，一批国企相继倒闭，大批下岗富余人员涌现，由此产生了一系列的社会问题，需要政府为此付出高昂的代价。这不禁使人们产生了疑问：国企还能不能搞好?出路在哪里?

　　值得庆幸的是，一大批具有强烈社会责任感的企业家挑起了国企改革的重任。他们以事业心、责任感履行着“三个代表”重要思想。也许他们领导的企业可以进入中国500强，但他们个人却与中国内地百富榜无缘。他们经营企业的动力更多的是来自一种崇高的社会责任感，他们才是这个时代的真正英雄。

　　天津天铁冶金集团(以下简称天铁)董事长刘志嘉视长远发展战略为企业的生命，为企业注入了理性的思考，在这些符合实际情况的思想指导下，企业焕发了生机。面对物质上的匮乏，他启动了“凝聚力工程”，以员工精神上的归依实现了企业的超越;面对国企的重重积弊，他以前瞻、开放的理念，大胆改革与创新;面对企业的未来，他与时俱进，向国际标准看齐，构架起全新的企业模式。刘志嘉就是这样一位可以使国企焕发生机的人，他所做的一切也为国企今后的发展探索出了一条可行之路。天铁的历程有力地佐证，国有企业决不是搞不好的代名词。

　　困境中看到精神的力量

　　“天铁的核心竞争力体现在凝聚力上。所有企业对核心竞争力的理解都是不一样的，有的企业是新技术，有的企业是人才开发，而我们则体现在巨大的政治优势上。核心竞争力很大程度上体现为企业整体适应市场经济的能力。有了凝聚力，就有了共识。企业是职工的载体、是一条大船，职工靠它渡过难关，而大船只有在职工的驾驭下才能前进。企业只有真心爱护职工，那么，当企业面对困境、险境时，职工才会舍命一搏，这是生存压力迫使我们找到的企业优势。”

　　——刘志嘉

　　1995年，天铁陷入了非常困难的境地：原材料涨价，钢铁价格持续下降，由于天铁主导产品只有生铁，在计划经济时期的产品供求关系下，导致数亿货款被拖欠，资金短缺，发不出工资，5万职工家属的生存受到严重威胁。困境中，刘志嘉看到，惟一的希望就是传统的“天铁人精神”。要想方设法调动起大家的积极性，挽救企业。

　　天铁集团第三煤气厂厂长朱德升在回忆当年时说：“刘总在天铁干了几十年，对天铁的职工、天铁的事业有深厚的感情。刘总主持工作以来，企业管理水平、企业经济运营水平、前进步伐都加快了，他当领导的这一时期，是企业最难的时期，也是发展最快的时期，同时也是计划经济向市场经济过渡的时期、转折的关头，如果企业一把手不能正确决策、把握大势，适应市场经济的要求，企业又有这么大的负担，应该说企业是很危险的。刘总的审时度势、大胆决策，再加上天铁职工一心一意干企业，培养出了好的天铁精神，企业一步步做强做大。”首先，对于核心竞争力问题，刘志嘉实施了“凝聚力工程”。

　　当时正值中国国企改革进入攻坚阶段，大批国企实行“下岗分流、减员增效”。一些企业由于实施了这样的改革措施焕发了生机。天铁能不能也通过“下岗分流、减员增效”走出困境?

　　关键时刻，刘志嘉清醒地看到了天铁的实际：天铁地处深山，是个封闭的工矿区。一家几代人在天铁就业的情形很普遍。如果在这样的企业实行“下岗分流，减员增效”，就意味着很多家庭会出现下岗人员，人心焕散、企业一盘散沙。职工下了岗到哪里去?如何生存?在关系天铁生死存亡的关头，刘志嘉果断提出，不让一个职工下岗、不让一个职工生活过不去，与此同时，天铁启动了“凝聚力工程”。在1500名职工代表参加的职代会上，刘志嘉斩钉截铁地宣布：“在天铁，要下岗的话，第一个就是我刘志嘉，因为我没有安排好大家的工作和生活，没有尽到对国家负责、对企业负责、对职工负责的责任。”全场立刻响起雷鸣般的掌声。

　　天铁“凝聚力工程”的核心就是让职工“老有所养、少有所教、有工可做、有房可住、有病可医、安居乐业”，多年来，围绕这个目标，天铁发展经济，使职工的就业、养老、医疗、住房等涉及切身利益的每个问题都得到了较好的解决。不仅2.5万名职工没有一个下岗，每年还要安排400—500名职工子女和外聘大学生就业。广大职工及时地、不断地、长久地、更多地享受到了企业改革和发展的成果，从内心深处感受到了共产党好、社会主义好、改革开放好。

　　“凝聚力工程”激发了广大职工干好企业的积极性，大家以百倍的热情回报企业。多年来，正是由于上下一心，天铁才克服了一个又一个困难，焕发了生机。

　　朱德升说：“处于计划经济向市场经济转型期的一些企业，纷纷减员增效，实行下岗分流，刘总则提出‘发展经济、安居乐业，像居家过日子一样对待企业，干好工作’。这是刘总根据企业面对的社会状况、生产经营实际、市场经营状况，在重要时刻提出的重要思想。这些指导思想引导、推动企业一步步向前走，这些口号讲起来顺口，做起来靠的是真正干企业的真功夫。”

　　其次，对于“企业办社会”的问题，当许多国有企业甩掉这个包袱、轻装上阵时，刘志嘉却背起了“包袱”。面对天铁实际情况，他有自己的考虑——地处深山的天铁离不开这个小社会……

　　天铁拥有6所幼儿园、5所小学、2所中学、1所中专、1所职业大学、1所职工医院，年开支几千万元。“企业办社会”的问题很突出。怎样解决这一问题?

　　一位职工说：“感触最深的是刘总讲，没有铁厂就没有铁厂这个小社会，没有小社会就没有今天的铁厂。铁厂不能抛弃这个小社会。铁厂以经济发展支持这个小社会，反过来，是小社会的稳定、安居乐业又反作用于铁厂、推动铁厂的发展。”

　　几年来，天铁的“小社会”不仅没有被甩掉，而且加大了对其的投入。以职工医院为例——先后投入几千万元新建的职工医院大楼，有着最领先的医疗设备。天铁建立健全了职工的医疗保障系统，解决了职工看病的后顾之忧。由于引导得当，天铁的职工医院不仅没有拖企业的后腿，而且做到自负盈亏、自我发展。

　　最后，对于富余职工问题，刘志嘉认为：“办企业干什么?办企业为了养职工，企业赚了钱，给国家纳税，国家还是养人民。现在我们企业自己养一块人，给国家减轻负担，也是养人。人的矛盾总要解决，解决这个矛盾，企业是主力军，特别是国有企业。”但是，天铁主张养职工却不养闲人——不让一个职工下岗，意味着天铁一方面要进行劳动用工制度的改革，另一方面要千方百计扩大再就业渠道。

　　就这个问题我们采访了天铁集团所属天津市铁中煤化工有限公司董事长贾永平，他认为，作为国企，他们企业也曾有过人浮于事的情况，像上班时间洗衣服、干私活等情况一度很严重，面对这些问题，他们不是简单地让职工下岗，而是教育与处罚并重。先让一批不胜任本岗工作的职工离开原岗位，企业开办学习班，让他们学习岗位技能，经过考试重新录用到新岗位;对确实难以达到要求的职工，企业并不是推向社会，而是千方百计创造工作岗位，吸纳就业，例如让他们从事后勤保障工作等。

　　他们腾出库房，购置了缝纫机等设备，组织企业富余人员缝制企业出口产品的包装袋、职工的工作服等等，这些东西过去都是企业花钱从市场上购买。这样，一方面安置了职工就业，一方面节约了企业资金。同时，组织企业富余人员做好卫

　　生工作：为一线职工洗工作服、清扫企业马路等等，过去，这些活儿也是雇佣农民工来做的。贾永平说：“经营者、管理者的工作就是要不断地解决问题，办法总比困难多。要想尽一切办法，最大限度地挖掘职工潜力，让他们最大限度地实现自身的价值。”

　　几年来，天铁遵循让多数人接受、让多数人受益的原则，把握“大改革、小震动，热问题、冷处理”的工作方法，有效地处理好改革、发展、稳定的关系，把改革的力度与企业发展速度和职工承受能力有机结合起来，不失时机，循序渐进，稳步进行了劳动用工制度等多项改革，调动大家的积极性，促进企业快速发展。在党的十六大报告中，江泽民同志强调：“改革要有新突破，一切妨碍发展的思想观念都要坚决冲破，束缚发展的做法和规定都要坚决改变，影响发展的体制弊端都要坚决革除。”天铁认真落实这一要求，在巩固已有成果的基础上，继续引导干部职工更新观念、深化三项制度改革，积极探索股份制，实行投资主体多元化，继续实行规范的公司制改革、完善法人治理结构，进一步促进经营机制的转换，推进现代企业制度建立和完善。

　　致力发展 构架独特理念 跨出三大步伐

　　“江泽民同志在党的十六大报告中指出：党要承担起推动中国社会进步的历史责任，必须始终紧紧抓住发展这个执政兴国的第一要务。具体到我们，发展不仅是执政兴国的第一要务，更是企业的第一要务。”

　　——刘志嘉

　　天铁是1969年8月5日经国务院批准在河北省涉县境内建设的一个三线企业，是一个地处深山的独立工矿区，交通不便、信息闭塞、产品单一、企业办社会现象严重。由于较早确立了“发展高于一切”的观念，用发展的思路推进各项工作，用发展的办法解决企业面临的各种问题，使企业在最困难时期取得了比计划经济年代快得多的发展速度。钢产量由1995年的16.8万吨跃升到2002年的273万吨，今年可达300万吨，产量以每年30万吨以上的速度递增。销售收入由2000年的35亿元增长到2002年的82.5亿元，在国家500强中排列第169位，今年销售收入可突破132亿元。现在，天铁已由一个单一生产生铁的企业发展成为多种所有制企业并存、跨地区、跨行业的大型企业集团，是天津市计划单列和政府授权资产经营的企业。

　　从计划经济时期的单一产品——生铁的命运中，刘志嘉意识到它不足以保障企业的长远发展。时代在前进、科技在进步，必须站在战略的高度，以发展的眼光思考企业的未来，天铁需要探索一条自我发展的道路。

　　1994年以前，天铁几万人基本上靠吃“铁”饭生存。依托着天津市政府“要铁不要钱”的优惠政策和企业信誉好的优势，也曾创造过辉煌。但是，计划经济下国有企业的痼疾，使企业的头上始终悬着“达摩克利斯剑”，一旦钢铁企业亏损或上游原材料涨价，企业就会遭受重创。企业几次走到倒闭边缘，这深深触动了刘志嘉，他意识到：单一的产品必然受制于人。

　　1994年8月5日，天铁正值建厂25周年之际，上马了自己的炼钢项目，有铁无钢的历史结束了。天铁向钢铁联合企业迈出了具有决定性的第一步。

　　这个时期，刘志嘉给企业的定位有两条：第一条是低成本战略;第二条叫做要把天铁建成全国最大的钢坯专卖店。

　　这是刘志嘉最典型的思想，是指导企业发展的最基本战略。钢坯毕竟不同于其他产品，但他们还是根据用户要求将它做精。用户需要什么内在质量的钢坯，他们就做成什么质量，用户需要什么外部尺寸的，他们就做成什么尺寸。用户要的数量不等，一种钢坯要几万或十几万吨好做，可一种钢坯要几吨或十几吨，肯定加大了成本，这样的天铁也做。本着树信誉、质量第一、为用户服务的思想，天铁大打企业管理水平战。刘志嘉最著名的治企理念“学先进、找差距、抓管理、上水平”也在此时产生。

　　全国冶金行业从计划经济转到市场经济以后，转型过渡期，一些企业束手无策，不知道怎样搞企业，很多企业处于探索过程中。当时，国家推行学邯钢，成本核算，用倒推的办法，模拟市场，成本否决。全国的企业都在学邯钢。而天铁距离邯钢最近，刘志嘉保持了非常清醒的认识，他说：“邯钢先进的要学，不先进的不学。全国的钢铁行业，谁先进学谁!哪儿先进学哪儿!”

　　以刘志嘉的“学先进、找差距、抓管理、上水平”思想为指导，天铁上上下下掀起了降成本的高潮。每个分厂、每个二级单位、每个车间、每个班组都算经济账、算成本账，这个时期，天铁的低成本战略取得了很好的成效。也就是在这个时期，全集团上下走出去，到全国的同行业中去学，集团内部厂与厂之间互相学，推广先进经验，从1994年—2001年，转型时期的天铁管理水平实实在在地上了一个大台阶。

　　一位管理人员说：“如果没有这个时期的管理水平上台阶，就没有天铁的大发展。因为市场好只是一个方面，市场好成本降不下来，管理落后，铺张浪费，各种能源消耗特别高，再加上负担重，不一定会有好的效益，所以，这一阶段是天铁发展最快、整体上水平的阶段。”凭发展的眼光、靠独特的企业理念，天铁一步步做大做强，在这一基础上，2001年，天铁以资本优势收购了天津的破产企业轧钢二厂，更名为天铁轧二。同样，依托天铁的企业理念，天铁轧二当年就打了个翻身仗——天铁真正成为钢铁联合企业。