华南蓝天航空油料有限公司(以下简称“蓝天航油”)诞生于1998年7月1日，作为首创中国区域性合资公司的蓝天航油，一直致力于航煤业务的战略实施，有效地进行人力资源、资产以及流程的优化和配置，努力探索并建设优秀的企业文化……经过5年的风风雨雨，勇于进取、不断拼搏的蓝天航油人以变革创新为原动力，以打造蓝天新文化为主线，在“物竞天择，适者生存”的市场经济大潮中，全力锻造蓝天航油的核心竞争力以及卓越的“蓝天”品牌。

　　合资催生蓝天长远目标

　　蓝天航油成立之初，原中航油中南公司整建制进入蓝天航油，注册资本为9613万美元，资产总额约2.1亿美元，股权结构为中航油的51%，英国BP石油和香港富地各24.5%。资产和人员包袱沉重。合资时国有资产评估增值，同时，不良资产较大，1998年下半年合资后的吨油费用比同年上半年合资前大幅增加。

　　合资后，企业管理体制发生了根本性改变，由中航油中南公司的国有独资非法人管理体制切换到产权多元化的中外合资的现代企业制度，从没有法人地位的纯国企转为现代企业下独立法人地位的中外合资企业。合资带来一系列观念上的转变，强调出资人利益，强调市场和客户关系，强调依据《中外合资企业法》、《公司法》、《合资合同章程》规范运作，强调“以税报国”，也带来了“股东”、“出资人”、“投资回报”……员工们陌生的名词和概念，随之是观念的变化。

　　德国企业文化家意海宁说：“如果不考虑员工价值观念的变化、行为规范的变化，即企业文化变化的前提下，急忙去进行企业体制改革，等着的就是与失败连在一起的冒险。”蓝天航油深谙此道：文化的变革是企业管理变革的先导。“我们要成为亚太地区持续进步和最具有创新精神的航煤销售商”成为当时公司上下振奋人心的口号和奋斗目标，这个目标让蓝天航油人看到了差距、明白了未来。2003年，随着外部环境的变化，公司长远目标改为“不断创新持续进步，成为客户的首选伙伴”。

　　面对客户对油价的反应，怎么摆脱困境，实现股东投资期望?这是蓝天航油管理层苦苦思索的问题。股东为此召开了多次战略规划会议，提出了新机场供油工程、效益文化、低成本领导者等六个方面、十项战略课题的研究。从此，在战略规划的框架下，蓝天航油展开了一系列变革。

　　创新经营理念 实施战略管理

　　1998、1999年国际油价波诡云谲、大起大落。1999年3月，王谊就任蓝天航油总经理，摆在他面前的是国际油价波动带来的效益大滑坡和巨额亏损。“磨练出真知”，亏损的反思催生了蓝天航油清晰的战略规划。2000年《蓝天长远战略规划》工作开始，管理层成立了战略规划工作小组。蓝天战略完成了六个方面的研究：对市场的预测，股东投资回报;确立了专注航煤业务，盘活资产、人员分流的发展方向;确立新机场核心工程的地位;先进的人力资源制度;业绩管理体系;业绩文化。从此，蓝天航油的诸多变革遵循战略方向，尤其是“专注航煤业务”的方向在蓝天航油得到了肯定。

　　实施蓝天战略，剥离不良资产的第一个大动作：1999年完成新郑机场卸油站管线直输改造工程，提出了工艺流程优化和盘活资产的设想，探索了蓝天航油低成本下的安全输油新模式;停租湛江中转油库，进口航油全部从黄埔上岸，这是在蓝天航油控制库存的低成本战略下的优化采购、优化运输途径又一成功尝试;2000年梧州供应站整体转让。蓝天航油通过分析认为梧州供应站将在很长时间内不能为蓝天航油带来赢利，果断提出“退出”梧州进行资产重组的设想;2001年将闲置桂林奇峰岭油库和卸油站出租，让自愿辞职去经营的员工投标，组成合伙公司经营，10名员工成了“带资分流”的第一人，开创了闲置资产开发利用与减员分流的最佳模式。

　　减员方面，蓝天航油出台员工们耳熟能详的“温情减员套餐”：《员工有偿离职、停薪留职管理办法》政策与其后推出的《内部退养管理办法》并称为减员分流的“温情套餐”或“三项制度”。蓝天航油创造性地探索出“带资产分流”、“带业务分流”。广东分公司闲置资产带动16位人员分流。湛江、北海带业务分流。2002年，广东分公司实现将地面加油站资产租赁经营并带动18名员工分流。各具特色的分流创造了股东、公司、合作方和员工多赢的显著效果。

　　人员不断精简、流程不断优化，蓝天航油的资产回报率也因战略管理的成功实施而不断提升。

　　激活人力资源 推行业绩管理

　　1999年蓝天航油颁布实施《内部员工公开竞聘制度》，在发布第一个内部招聘公告后，经过严格的考核，3位员工脱颖而出，幸运地成为蓝天航油第一批以内部招聘形式竞争上岗的人员。这标志着蓝天航油全新用人机制迈出了历史性的第一步。5年来，这样的竞聘已不计其数，员工们也形成了习惯，只要有岗位，大家就竞争上岗。截至2002年底，共计有310个职位可供竞聘，参加竞聘人数达到432人。

　　2000年，蓝天航油考评制度正式实施，开始实行绩效考评。2001年，出台《业绩合同管理办法》，进一步明确了业绩考核指标。2002年，完善《业绩合同管理办法》，对业绩合同考核指标和考核标准进行完善细化。2003年，蓝天航油有了新的《绩效管理制度》。新制度引入平衡计分卡，将影响公司总体战略目标实现的各关键性绩效指标分解到各单位(部门)和个人。

　　公开透明的蓝天新文化

　　蓝天文化最大的特点和最鲜明的特征是：管理公开、透明。2001年投入使用的OA网更加促进了这种公开和透明。目前，从蓝天航油管理层到基层单位都安排了现场员工对话、沟通与讨论，并且形成惯例。在业绩考核中，也直接与考核对象沟通。蓝天航油的A级员工可以参加总经理办公会，总办会讨论的议题和过程完全公开。合同标的50万元以上的，全部公开招标。OA网络提供了蓝天航油公开管理的平台，实现所有文件网上流转，办理过程不受时间和空间限制，共享信息，建立部门信息公布栏目、文件阅览区等，推进企业内部沟通和公开的文化氛围，如蓝天快车、电子论坛等。

　　伴随蓝天航油起步，蓝天文化也在一个追求进步、民主管理的平台上得以健康成长。“和谐、敬业、求是、进取、贡献”的企业精神，在蓝天航油已深入人心。

　　今年，蓝天航油应对市场变化的重大改变，适时调整战略，将长远战略方向由原先的自己要成为亚太地区持续进步和具有创新精神的航煤销售商，改为客户的“首选伙伴”。同时，企业实现学习化的过程，也就是一个文化创新过程。2003年，新的蓝天文化体系已正式出台。新蓝天文化体系主要体现“精细”特征。蓝天航油根据新文化所倡导的理念，设立了各式各样的表扬奖励项目，如：总经理表扬奖，及时表扬先进事迹，激励员工。

　　具有蓝天特色的文化管理，让员工备感亲切。员工郭芳说：“蓝天航油的企业文化已经渗入我们的价值观，成为指导我们工作行为的准则，落实在我们一点一滴的日常工作当中。我感到蓝天文化成功地打造了‘蓝天’品牌，也成功地塑造了蓝天人。”2003年4月，“蓝天社区”开放，一个百花齐放的自由论坛，充分体现了蓝天航油的民主管理。

　　HSE提升安全平台

　　1999年1月20日，蓝天——BP首次技术服务协议签字仪式在广州文化假日酒店举行，这是一个郑重的开端和承诺。从此，在HSE理念下，蓝天航油的安全文化逐步提升。员工们最直接的体会是劳动保护方面的提高、裁剪合体的工作服、大小舒适的工作鞋。HSE的“H”代表高度关注员工身体健康，把员工本人当作公司财富来关注。走进蓝天航油任何一个工作区域，都可以看到请关闭手机、BP机的警示，工作人员会要求您更换安全装束，方能进入库区。为确保员工能在良好的工作环境中作业，不仅为员工订做了统一的防静电工作服，而且还根据工作的不同性质配备了多种安全劳保用品;安装了眼睑冲洗器械。

　　1999年8月，公司正式颁布《生产运作手册》;同年蓝天航油在行业内首先全面建立和健全了公司的应急反应系统。2000年蓝天航油率先在同行业中建立了计量审计体系。从桂林航空加油站率先实施一人一车制之后，在蓝天航油各加油现场迅速推开，2003年桂林航空加油站在全航油系统第一个安装了加油自动管理系统(FHS)。

　　安全文化渗透到蓝天航油每一位员工心中。今年4月份的一个下午，到蓝天航油视察的bp集团副总裁RENARD先生对一位蓝天航油的普通司机赞不绝口。事情的原委是这样的：刘司机在接到RENARD先生上车以后，第一件事情就提醒乘客系好安全带，然后把车开到路边，安全停车以后，掏出手机通知蓝天航油管理层：人已经接到了。RENARD先生认为：虽然上车提醒系安全带、在路边停车以后才打手机，看上去是一些很小的事情，却折射出蓝天航油司机强烈的HSE意识以及在这种意识下的规范操作。

　　将HSE理念引入工程建设是蓝天航油安全理念的又一大特色和亮点。广州白云机场迁建供油工程在罗群书记的直接领导下，用国际先进的工程理念，以现代方式管理供油工程，成为行业的典范。实现了低成本，保证了质量，工程多次受到国内外专家的好评。使用油库及航空加油站荣获2002年度“广东省安全生产文明施工优良样板工地”称号。杜邦公司将供油工程确立为远东地区安全施工模范工地。

　　3年努力修成正果，蓝天航油获得BP航空部2000年度“最佳操作生产奖”的“最佳进步奖”，表明蓝天航油的成长与进步得到来自世界同行的认可。2002年度安全审计入围BP的“太阳花”奖。蓝天航油把这些鼓励只看作前进道路上的一个小小驿站，不断改进、努力做得更好才是蓝天航油安全工作的最终目标。

　　制度保障战略实施

　　用ISO9001体系提高蓝天航油管理，ISO体系成为执行蓝天战略有效实施的保障体系。

　　2001年4月，蓝天航油总部、广东分公司、广西分公司通过了认证机构DNV的首期认证评审。2001年12月，湖南分公司、湖北分公司、河南分公司通过了DNV的二期认证评审。至此，蓝天航油通过认证。

　　经过4年努力，经营成果在经营业绩上得到了体现和回报：吨油费用连续4年下降;应收周转天数账款从1998年的44.6天下降到23.8天，航煤库存天数由合资前的60天降至2002年的16天;资产负债率由1998年末的63.9%降至2002年末的48%;在职正式员工人数由合资前的938人，减少到目前的688人，减员幅度达26.7%;获得BP2000年度全球最佳进步奖;2002年通过了DNV的ISO9000认证;荣获中航油2002年度安全生产一等奖;2002年蓝天航油首次获得满意的赢利。

　　回望一路走来的5年，深感艰辛和来之不易。但蓝天航油宛如一架加速滑行的飞机，滑过了最初一段，终将平稳起飞。

　　面向未来，蓝天航油将继续打造一个生命力强劲的“蓝天”优秀品牌。面对未来，蓝天航油人有坚定的信心接受更多的挑战，像破茧而出的蝴蝶一样，经过流程重整、一步一步按战略的发展，已养精蓄锐做好一切准备，迎接航空业绚烂耀眼的前景。