目前，进入崭新的2004财年的思科公司完成了收购行动，Linksys已经成为思科的子公司。这一收购行动在业内引起了广泛关注，在IT企业日子都不太好过的情形下，思科开出5亿美元的高价继续其收购步伐，除了让业内人士艳羡其雄厚的资金实力外，更让人感慨的还是思科对于拓展新市场的果敢。

　　围绕核心拓展新市场

　　尽管评断思科在家庭网络市场的作为还为时过早，但思科对于新市场的征战却已是相当熟悉。早在两年前，善于捕捉客户需求变化的思科就已经开始把目光更多地投向新市场。在2002年的思科全球分析师大会上，掌门人钱伯斯再次强调了思科的市场发展策略是在巩固传统市场的基础上，不断地进入那些前景良好的新领域并赢取胜利。

　　但问题是，新领域有很多，企业该选择什么样的新市场进入?钱伯斯坦言：“必须紧盯着自己的核心竞争力展开多元化战略才是企业迅速应对变化的市场、抵御经济风险的关键。对于思科而言，进入家庭市场并不是盲目的市场扩张行为，它始终围绕着思科的既定战略，即将思科端到端网络解决方案拓展到包括无线、IP语音和存储局域网在内的高速增长市场上。”

　　收购Linksys公司，进入家庭网络市场，对于思科而言，并不是离散的多元化经营，而是为满足思科的客户将生产效率、利润和收益增长作为当前最重要目标的需求特性所展开的多等级专一经营。这种多元化发展道路也始终以客户为导向，围绕着客户的需求变化而变化。在这种多等级专一经营中，细分产品、细分市场，最重要的是各等级间保持一致的同时，要避免等级重叠。而思科专注的企业网络和电信网络市场与Linksys所专注的家庭网络市场可谓完全互补。整个核心都是围绕客户对效率、速度、可靠和轻松使用体验的需求展开的，在此基础上，思科所进行的新市场拓展将会规避掉离散型多元化经营的风险，能够更快、更准确地把握新的市场商机。

　　做用户专家

　　钱伯斯认为与技术、市场或经济因素所无关的是，思科过去的成功、现在和将来都在于能够及时地了解客户的需求，真正做成一个用户专家，这是思科能够成功进入细分市场挖掘新的商机、在最为萧索的2002财年仍然获得189亿美元的净销售额、以14.6%的市场份额确立竞争优势的关键所在。在进入每个细分市场时，思科都会问问自己对打算进入的市场或产品有多少了解，能为这个市场带来什么价值?如果仅仅是因为看到有钱可赚，就拼命地向外拓展，这样不一定能成功。

　　以思科的技术实力开发中低端应用产品，发展自己的网络产品线是易如反掌的。但是，相对于多年专注于家用网络产品市场，拥有范围最广泛的产品线的Linksys而言，思科并不是一个家庭网络市场的专家，而且在这个市场中，前有Linksys、D-Link和Netgear等几个家用网络产品主要厂商一直领跑，后有微软、朗讯、北电等对家用市场大感兴趣的追跑者。所以，将Linksys这个家用网络市场行业领先的专家纳入自己旗下，将思科的创新技术与Linksys的产品价格优势、渠道体系优势、市场领导者优势融合后，让自己迅速成为这个领域的专家占领市场，思科在这个全新市场的成功几率要大得多。