党的十五大以来的6年，是厦门卷烟厂建厂历史上发展最快、企业综合实力和经济效益跃升幅度最大的6年，也是职工获得实惠最多的6年。6年间，企业税利总额以年均递增26%、年均净增2亿元的速度高速增长，2002年实现税利总额16.8亿元、利润总额2.5亿元。企业的税利总额、利润总额、单箱卷烟税利和职工收入都整整翻了两番。目前，首期投资8亿元的易地技改工程经过两年多的建设已进入搬迁阶段。与此同时，企业的精神文明与物质文明协调发展，硕果累累：连续8届蝉联福建省“文明单位”;1999年荣获福建省“五一劳动奖状”;2001年厂工会荣获“全国模范职工之家”称号;厂党委连续两次荣膺厦门市“先进基层党组织”，连续3次被评为厦门市经发委系统“先进基层党组织”;厂党委书记张曰冬相继获得了“全国企业优秀思想政治工作者”、福建省“劳动模范”、“五一劳动奖章”和厦门市“劳动模范”等荣誉。

　　看着一组组喜人的数据、一项项闪亮的荣誉，有谁想像得到1996年的厦门卷烟厂会是一家濒临亏损、职工人心涣散、一年里有几十位职工先后跳槽的企业?同样的环境、同样的设备、同样的职工，为什么在6年间不但摆脱了生存危机，而且保持了持续、高速、健康的发展?回顾厦门卷烟厂几年的发展经历，最根本的原因就在于厦门卷烟厂党委始终从企业实际实践“三个代表”重要思想，坚持以发展为主题，坚持“企业生产经营上台阶，党的建设必须迈大步”的工作思路，紧密结合企业的生产经营目标，强化各级党组织的地位与作用，密切关注职工群众关心的热点、焦点问题，引导、发挥职工的积极性和创造性，使企业形成了“聚精会神抓经济、上下一心谋发展”的良好氛围。

　　与时俱进求发展

　　“发展是硬道理，是解决企业所有问题的关键。”这是厦门卷烟厂党委书记张曰冬时常挂在嘴上的一句话。而厦门卷烟厂的发展实践也恰恰证明了这句话是颠扑不破的真理。

　　1995、1996年厦门卷烟厂连续2年效益滑坡，发展处于低谷，1996年单箱税利只有1313元，比全国平均水平低800多元，企业的账面利润500万元，实际明盈暗亏;职工收入增长缓慢，收入水平在厦门市仅属中下，企业人心不稳。

　　1996年底，省局党组和厦门市委对厦门卷烟厂领导班子进行考核调整。职工把领导班子的调整同企业的命运、个人的利益紧紧联系在一起。厂党委做的第一件事就是统一思想、凝聚人心，明确发展目标，促使企业迅速摆脱困境。厂党委组织班子成员深入学习邓小平理论和党的十五大精神，认真分析形势，开展调查研究，制定了“三年追赶目标”：1997年打基础见成效，1998年迈大步上台阶，1999年迈入行业先进企业行列。在1997年3月召开的职代会上，张曰冬代表新班子立下军令状：“不达目标我就带头辞职。”领导断后路，职工增信心，军令状一下子唤起了厦烟人不甘落后的斗志，凝聚起了厦烟人的心。从此，实现跨越式、超常规的发展成为厦烟人共同的心声。

　　企业要实现发展，首先必须解放思想、更新观念。实践证明，厦门卷烟厂每一轮发展都是以思想解放为先导，以观念更新为开端。厂党委反复强调，特区企业的思想观念必须走在全省的前列，要率先从那些不合时宜的思想观念、做法、管理机制的束缚中解放出来，要经常反思自己的思维方式、管理方式和工作方式，是否做到与时俱进、有没有坚定地突出发展这一主题、能否调动各方面的积极性。

　　厂党委在职工中大力开展形势教育和思想动员，增强全员的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，树立干部职工的紧迫感和危机感。通过开展“三比三找”活动：一是同行业先进企业比，找出企业的发展方向;二是同省内竞争对手比，寻找赶超途径;三是同企业的过去比，总结成功的经验，找发展潜力和优势，找新经济增长点，激发职工们的强烈发展欲望。

　　由于真心诚意拜了消费者和企业职工两个“上帝”，“上帝”都“显灵”了。1999年底，企业圆满完成了“三年追赶目标”，实现了效益翻番，单箱税利从1996年的1313元增加到2890元，税利总额从1996年的4.12亿元增加到9.56亿元，利润从1996年的500万元增加到1.41亿元，企业主要经济技术指标进入行业企业的前20名。企业终于摆脱了生存危机，迎来了新的发展机遇。

　　2000年4月，厦门烟草“三合一”体制改革，厦门卷烟厂与厦门烟草专卖局、烟草公司分设，同时，厦门卷烟厂的易地技改项目获得国家烟草专卖局批准，企业面临着新的机遇和挑战。机构分设后，企业内外、上下都关注着能否持续发展。厂党委率先在党员干部中开展历时两个月的“三个代表”重要思想学习，继续开展“三比三找”，使广大干部职工保持清醒的头脑。党员干部围绕“烟往哪里卖，钱从哪里来，人往哪里流”3个问题展开讨论，干部职工们渴望加速企业发展的欲望又重新被点燃。在学习讨论中，厂领导班子自我加压，重新调整2000年度方针目标：产量目标从年初的35.5万箱调整到40万箱，税利目标从年初的10.58亿元调整为12亿元，单箱税利从2890元调整为3000元。这一年，厦门卷烟厂实现了“三个突破”：产量突破40万箱达到40.23万箱，税利总额突破12亿元达到12.78亿元，利润突破2亿元达到了2.56亿元。2001年，厦门卷烟厂成功兼并畲山卷烟厂，生产规模从41.83万箱扩大到45.83万箱，2001、2002年，企业分别完成税利总额14.63亿元和16.8亿元，实现了一年上一个台阶的发展。

　　企业的发展实践让职工们深深懂得了企业发展如逆水行舟，不进则退。党的十六大胜利召开后，厂党委会组织党委中心组、中层干部和广大职工认真学习党的十六大报告，领会党的十六大精神，明确了“以技术创新、管理创新、品牌营销和技改搬迁为重点，全力提升企业核心竞争力，努力实现跨越式发展”的“一个中心、四项重点”的工作思路，制定了2003年年产46.63万箱、税利总额18.6亿元、利润总额3.3亿元的奋斗目标，更加激发了全体职工的干劲。

　　改革创新促发展

　　创新是一个民族的灵魂，是企业发展的永恒动力。厦门卷烟厂的持续高速发展，是与改革创新紧密联系在一起的。

　　机制不活、机构臃肿、效率不高是市场经济条件下许多国企存在的共同问题。几年来，厦门卷烟厂党委发扬创新精神，以改革创新为动力，不断加强领导班子建设，加大人事用工制度改革，完善竞争激励机制，有效地增强了企业活力，为企业生产经营提供了强有力的思想与组织保证。

　　在班子建设上，厂党委通过实践，独创性地摸索出了“三个一”的班子运作机制：一是突出一个中心。即把加快发展作为企业一切工作的第一要务，突出厂长的生产经营中心地位和指挥权威。二是形成一个核心。即坚持党委是企业的政治核心，揽全局、议大事、管干部。三是坚持一个真心。即坚持企业谋发展、职工得实惠，真心实意依靠职工群众来办好企业。

　　“三个一”明确了厂长的生产经营中心地位、党委的政治核心地位和职工的主人翁地位，使领导班子正确地处理了局部与整体、个人与企业的关系，增强了企业的凝聚力和向心力。班子团结协作、开拓进取、廉洁自律。在近几年省局对班子的年度考核中，职工对班子测评的优秀率达98%。

　　从1999年开始，厦门卷烟厂即遵循“公开、公平、公正”的竞争原则，开始试行中层干部竞聘上岗，取得了很好的效果。2000年底，又大刀阔斧地精简机构，科室由原来的31个减至19个，科室中层职位由62个减为45个，所有中层职位均打破干部、工人界限公开竞聘。企业召开了中层干部竞争上岗动员大会，公布竞聘方案、程序和步骤，凡符合条件者均可报名竞聘。通过竞争上岗，中层干部的平均年龄从40.5岁下降至38岁，具有大专以上学历的比例从80.6%上升为93.9%，拥有中级以上专业技术职称的占53.3%，使中层干部队伍更加知识化、年轻化。

　　深化人事制度改革，引进竞争，形成中层干部能上能下的激励机制，使干部们深知岗位的重要性，对竞争得来的岗位倍加珍惜，敬业爱岗不再是写在墙上的标语，而是成为忘我工作的自觉行动，继而涌现出许多感人事迹。

　　在党员队伍建设上，厂党委坚持落实“三会一课”，建立“一岗双责”，围绕企业各时期的中心工作，加强对党支部工作的落实和考核，在党员发展的“入口关”和“转正关”上，实行发展党员公示制度和预备党员定期考核制度，要求入党介绍人对发展对象要实行“三包”，即考察、入党、转正三个阶段要将工作包到底。在坚持发展生产经营一线党员的同时，强调新党员的技术含量，积极慎重发展新党员，做到了没有党员空白的科室和班组。

　　阳光工程保发展

　　厦门卷烟厂党委深深懂得，要全心全意依靠职工办好企业，就必须突出职工的主人翁地位，办事公开透明，通过阳光工程保发展。

　　厂党委非常注意发挥以职代会为基本形式的民主管理、民主监督作用。在厂务公开上，企业做到了“七公开”：一是形势公开大家看。定期公布企业生产经营完成情况，并与行业先进指标和省内兄弟企业完成指标进行对比，激发职工的危机感。二是决策公开大家议。凡涉及企业生产经营、重大事项、重大改革举措及职工切身利益的问题都提交职代会审议，职代会通过的决议领导不能更改，未经职代会审议的，企业领导不拍板。三是任务公开大家干。每年都将企业年度方针目标层层分解到科室、车间、机台、班组，落实到个人，做到“个个肩上有担子，人人心中有指标”。四是廉政公开大家管。坚决把企业生产经营中的重要、敏感环节，如大宗原辅材料采购、基建技改项目招标等列入公开内容，接受民主监督。五是干部公开大家评。坚持干部年度工作考核制度，开展三个层次的测评，即领导班子对中层干部测评、中层干部互评、职工代表对中层干部测评。六是奖金公开大家算。职工奖金分配方案经职代会审议通过，职工又根据当月企业生产经营效益确定的工资基数和个人的岗位系数，计算出个人的月收入，车间二次分配则实行一览表上墙公开。七是评先公开大家选。凡评优评先都坚持自下而上推荐和民主评选，确保推荐的先进具有代表性、先进性。

　　厂党委还采取多种渠道实现“上情下达、下情上传”，了解和掌握职工的思想动态。设立了书记、厂长信箱;定期召开“企业政工联席会”听取职工意见;企业主要领导经常与青年职工座谈，了解青年职工的心声，促使青工更关注企业的发展。企业内还活跃着一支由各部门骨干组成的近30人的信息员队伍，他们提供的职工思想信息，经汇总整理后提交厂领导作为决策参考。企业有重大决策出台时还开展问卷调查活动，利用《烟草报》和企业内部宣传网宣传交流，多方听取职工的意见和建议。

　　2000年，企业决定实施职工退养和富余人员分流的改革。两个方案的讨论稿提出后，部分职工的思想产生了波动。厂党委分3个层次进行了问卷调查，厂领导和各部门领导还分别与不同层次的职工谈话，了解职工思想。张曰冬亲自与职工对话，一一解答职工的疑问，分析形势、阐明政策，消除职工的误解和顾虑。由于工作做得公开、透明、细致，104名退养职工办理了退养手续，没有一个发牢骚。在许多企业阻力重重的内部减员分流工作在厦门卷烟厂得以顺利实施。

　　2003年，厦门卷烟厂易地技改搬迁如期进行。为实现“新厂房、新机制、新模式”的要求，企业以搬迁为契机，进一步推进和深化三项制度改革，采取内部退养、终止合同、整体剥离等措施分流和安置富余人员。通过细致的思想工作，分流方案顺利实施，截止到6月30日，共安置分流富余人员373人。企业的人均实物劳动生产率由改革前的369箱/人提高到504箱/人。与此同时对组织机构和岗位设置进行重组，成立了19个部室，聘任49名中层管理人员和18名专业技术人员。中层干部平均年龄38.38岁，全部具有大专以上学历;职工平均年龄34.7岁，比改革前降低了2.2岁，初中以上文化程度占99.8%。企业的干部和职工队伍都更加年轻化和知识化，企业呈现出朝气蓬勃、充满活力的新气象。

　　厂党委注意把党风廉政建设融入企业的生产经营管理中，加强指导监督和控制。一是要求各分管领导、各部门、各支部管好自家人、看好自家门、做好自家事;二是强调靠制度管人管事;三是党内监督要严格要求、严格教育、严格管理;四是纪委、监察、审计和财务等职能部门要随时跟踪重大资金运作、重大项目、重大采购，及时收集有关廉政信息，及时采取防范措施。2002年，物资供应部门对非专卖辅料实行比价招标采购，节约采购成本1145万元;2002年至今共完成近50项技改工程招标，签订合同188份，合同总金额达7.3亿元，累计完成投资额近5亿元，至今没有发生违法违纪案件。

　　多年来，厦门卷烟厂的党建工作紧扣发展主题，促进了企业的生产经营，保证了国有资产的保值增值。厦门卷烟厂党委明确提出，2003年是企业极为关键的一年，在日益激烈的市场竞争中，企业既要完成全面搬迁的任务，又要实现两位数的效益增长，任务相当艰巨。但是只要把职工的思想统一到党的十六大精神上来，统一到企业的方针目标上来，弘扬艰苦奋斗的精神，聚精会神抓经济、上下一心谋发展，坚定信心、抓住机遇、真抓实干，厦门卷烟厂就一定会实现新的、更大的发展。

　　=========================================================终端连锁经营模式要跻身主流

　　随着整个产业进入供应链竞争时代，掌握用户资源、贴近市场需求的末端渠道开始受到青睐，IT产品零售终端目前已经成了众人紧盯的“香饽饽”。在厂商决胜终端的大背景下，宏图三胞连锁卖场依靠“WDM”终端连锁经营模式，在短短3年多的时间里，已经在江苏、上海、安徽等地建立起14家大型连锁店，拥有近3000多名员工，年销售能力已经从最初的几百万元增长到如今的25亿元，其成功不仅是宏图三胞“WDM”模式的成功，更是IT零售领域内终端连锁模式的胜利。

　　宏图三胞最初吸引人的是集沃尔玛(Wal-mart)的规模化连锁经营模式、戴尔(Dell)的个性化定制、工业化生产的直销模式和麦当劳(McDonald'S)的标准化服务模式于一体的“WDM”终端连锁经营模式。“虽然我们定位是IT终端销售连锁企业，但宏图三胞目前还采取零售、行业和批发三种业态形式，我们的终端客户绝不是单纯的个人用户，而是不仅包含以消费需求为导向的个人消费者，同时还包括以商务应用为导向的行业大客户。”宏图三胞总裁袁亚非显然很满意宏图三胞的行业终端销售力。

　　经过多年的发展，IT产品早已经从最初的卖方市场转移到买方市场，市场竞争的激烈程度也早已经达到了白热化。如果说，“用户是上帝”的说法在以前还仅仅是一种时髦、一种宣传、一种口号的话，那么如今却是一种真真切切的行动。激烈的市场竞争使几乎所有的IT厂商都意识到：谁掌握最终用户，谁就能最终赢得市场;而谁掌握了零售终端，谁就拥有了生存下去的理由。因此，如何变革营销，缩短渠道距离，通过走近终端零售更直接地面对客户，是当前IT企业的普遍趋势。

　　“虽然IT产品终端零售目前存在电脑城、专卖店、百货商场和专业连锁卖场等多种业态，但宏图三胞用自身发展的事实已经证明并将继续证明专业的终端连锁卖场将是IT产品零售的主流渠道。”袁亚非对宏图三胞所倡导的专业终端连锁卖场模式将成为主流非常自信，他认为，“由于产业变革和用户需求的变化，传统代理商、经销商会随着专业连锁卖场的规模化优势和市场集中度的提高而逐渐丧失，传统的电子商城、百货商场的市场地位正在不断下降，IT产品零售市场将进入以连锁经营为主流的业态多样化时代，而终端连锁企业也必将取代传统总代或者分销商的主流地位，成为厂商——零售——客户这个IT产业链中关键的一环。”

　　袁亚非认为终端连锁模式将成为IT产品零售的主流模式并不是没有根据，抛开宏图三胞自身成功的事实不说，单就终端连锁这种模式而言，连锁经营作为特定的流通渠道模式，本身就是一个高效率、专业化的零售终端，是零售行业的主流模式。“作为一种直接面对用户的高效销售模式，终端连锁经营模式既能全方位地充分满足用户购买IT产品的各种心理需求，又能给厂商直接反馈第一手的市场信息，甚至还可以覆盖到行业市场，我们没有理由不相信宏图三胞的终端连锁卖场会成为IT产品零售的主流模式。”