经营一个企业，有很多方法可以使得企业的产品多样化，以满足企业的消费者，比如提供高质量(奔驰);良好的服务体系(迪斯尼);广泛性的选择(玩具反斗城);优异的品牌形象(联邦快递)，或者把以上几个方面联合起来。

　　如果能做到以上这些，当然是好事情。但所有这些都是企业的成本，是钱。所以，我始终坚持一个主张：利润导向企业的目标不是无限制地满足客户，而是向消费者(或客户)提供他们愿意为之付钱的那些东西。

　　企业要长期生存和发展，如果推出一个消费者不喜欢的新款产品，成本已经打入该产品成本结构中，这样势必使产品价格提高，客户还愿意为此买单吗?当然，我们不排除中国人的消费习惯———价格高的产品就是最好的!但这仍是极少数，不足以成为消费一款产品的主流消费群体。

　　被本田打败的通用汽车，其生产线上无所不有，多得无法数清的颜色、发动机、音响、座椅等。所有复杂的结构提高了通用汽车的整体成本。而本田雅阁，只有4种颜色和两款车型，避开了一些不被消费者注意的“功能”，把节约下的一部分以优异而标准化的款式送给了消费者。这是通用的败笔和本田的成功所在。

　　一个企业找到正确的利润平衡点，就是利润之所在。一个企业要卖给消费者什么样的产品，这需要伟大的判断力，也是企业管理的乐趣所在。这一点，我敬佩娃哈哈的宗庆后先生。

　　如何向消费者(或客户)提供他们愿意为之付钱的那些东西?首先，企业必须构思如何为消费者提供优异的“款式”;其次还要训练公司绝大数员工———销售人员、技术工程师、市场人员，甚至是企业家，使他们具有创新能力。

　　至于谁来负责剔除那些成本高，而消费者又不愿意为此付费的款式呢?这是一个无法回答的问题!这也是为什么一个企业必须在组织内部建立“消费者愿意付钱买什么”的企业文化之所在。

　　“最大限度地使消费者满意”是一个陈腐的观念。如果企业真的最大限度地去满足消费者，那么就应该把产品价格降低，或者让消费者经常去夏威夷，或者每月送消费者N辆新车。如果这样，我相信企业也会最大限度地加速破产。

　　如果一个企业能通过分析，鉴别出哪些东西是消费者愿意付钱购买的产品，而哪些又是“看上去很好，但不想买”的东西，对消费者、对企业和企业的利润基线都是难得财富!