“名企失败”和“营销理论”在现实中的情况就是这样惊心动魄，最实质的原因是，看起来一直无往不利的营销开始“失灵”了，而“名企失败”对于企业利润和品牌声誉的吞噬，在我们的身边可谓俯拾皆是。娃哈哈进军童装失败了、养生堂的“尖叫”饮料也奄奄一息、健力宝的“爆果汽”早就不见踪影、百年名牌“王麻子”剪刀竟然破产……就连中国最优秀的企业——海尔集团的CEO张瑞敏都在慨叹自己“越来越不会做企业”了，由此可见中国企业界痛在深处的、关乎企业管理及营销创新的焦虑，是如何的急迫和严峻。

　　事实上，当下中国企业的营销困境也并不是猝然降临的，其隐患早在之前的营销黄金时代就已种下：由于中国市场经济起步的时间较晚，公众的思维普遍没有太高的防疫能力，此时任何高深或平庸的营销手段都会有比较大的市场。而在利益驱动之下，一些营销手段被运用到泛滥乃至畸形的地步。所谓的“饥饿营销”就是最鲜明的例子，这个极度蔑视消费者智商的蹩脚营销模式在中国就曾被商家贪婪地、穷凶极恶地运用到极致。在2003年之前，跨国汽车品牌在中国将这一招数玩得是欲仙欲死——消费者很早之前在车展上看到自己心仪的车，但之后就会陷入由厂家刻意设置的漫长等待中，消费者要想买车就得付出额外的加急费。广本雅阁曾经创下加价4.2万元销售的最高记录，而广州本田经销商更是创下投资千万的4S店当年回收成本的超级神话。

　　今日之果，昨日之因。由于初期成功获取的太过容易，企业在营销上很容易表现的自以为是。一个很奇特的现象是，不少曾经在市场上如鱼得水的企业，在营销上都是只会“三板斧”。而它们在初具规模后变得更加忘乎所以，于是，多元化、经验主义、浪漫主义、营销偏执等病症接踵而来，由此产生巨大的“营销黑洞”也就在所难免，而企业出现一个又一个败局也就在情理之中。

　　如今科龙实施整合营销传播的效果已经明朗，我们在此也无意将其毫无成效予以奚落。从学术价值考虑，我们不妨来看看其时的科龙，到底在这一过程中都做了些什么?根据公开的资料，科龙主要做了如下工作：一是对组织构架进行了整合，科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部;二是进行了新CI导入，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计;三是对品牌进行了整合，科龙与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由其负责科龙品牌和容声品牌的管理与推广，由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》，对科龙集团多品牌进行了整体规划;四是将服务品牌化，科龙推出了“全程无忧”服务品牌;五是针对诚信主题做了系统的传播，科龙将“诚信、合作、学习、创新”确定为新的企业理念。

　　如果认真观察科龙的上述作为，你很难将如此流于表面且稀松平常的做法和整合营销传播挂上钩。显而易见的是，这并不是真正意义上的整合营销传播。

　　为什么一度在电表领域、手机领域和空调领域都能后发制人的奥克斯，会在汽车上栽了如此大的一个跟头呢?显然，从失利的角度评估，战略上的失误是主因。从营销的角度来看，营销黑洞也是一个绕不开的话题。奥克斯在汽车业最大的营销失误就在于抱残守缺，它将之前一套屡试不爽的营销手段简单复制过来。观察奥克斯的营销表现，不难发现其最大的必杀技就是“白皮书营销”，先狠练内功做好成本控制，然后以揭露价格真相的噱头来搅局市场，获取消费者的信任。在奥克斯的营销逻辑里，所有产品的消费者在价值取向上都是趋同的，他们都对价格非常敏感，都容易受到事件营销的蛊惑，也都非常乐于接受新进入市场的品牌。但这一次，奥克斯的自信受到了现实的无情嘲弄，它的营销手段空乏无力，也对最终黄了其汽车的南柯一梦造成极大影响。