五 年 求 索

　　——把不敢做的梦变为现实

　　“这是一个连自己都不敢相信的梦。”许多置身管道局的人，面对企业取得的成就，回首5年来走过的奋进、求索历程，无不感慨。

　　“这是一个连自己都不敢相信的梦。”许多置身管道局的人，面对企业取得的成就，回首5年来走过的奋进、求索历程，无不感慨。

　　1999年夏季，中国石油集团公司世纪大重组。30年集管道施工和输油气运营管理为一体的管道局，一夜之间裂变为集中优良资产的上市企业与集中不良资产和历史包袱的非上市企业。同年11月，苏士峰任局长、党委书记，挑起了一副难以预料后果的重担。

　　5年后，作为非上市企业的中国石油天然气管道局，经过气势恢弘的改革攻坚，历史性地实现了由计划经济向市场经济的质变，创造出令人难以置信的跨越式旺盛发展态势：企业综合实力迅速提升，无论从装备水平、技术进步、知识产权、产业规模还是经营业绩，均处于国内同行业领先，市场开发取得新的突破，经济效益显著提高，可持续发展能力不断增强，作为国企履行政治、经济和社会责任的能力增量大幅度上扬。

　　经济效益连续5年大幅跃升。与2000年相比，全局主营业务收入由20亿元增加到58亿元，增长近3倍。按完全成本计算，利润由-1.9亿元增加到2.2亿元，增长4.1亿元。

　　企业结构连续5年不断优化。产业结构、资产结构有了质的提高，形成了以“四个王牌”、“六个支柱”、“两个保障”为核心的管道建设产业链;企业总资产由62.1亿元增加到98.1亿元，增长36亿元，增幅达58%。组织结构、队伍结构得到切实优化，二级单位由原来的69个减少到40个，减少机构42%;职工总量由30377人减少到18894人，减少37.8%，主营业务一线职工比例增加了38%。

　　核心能力连续5年迅速提升。年施工能力由2000年的1500公里(Φ813mm)提高到4000多公里(Φ1016mm)，河流穿越能力由2000年的10公里提高到70公里。新增大型设备2000多台(套)，机组由40个增加到80个。

　　市场开发连续5年取得历史意义的突破。国内在涩宁兰、兰成渝、西气东输、忠武管道、陕京二线等重点工程中发挥主力军作用，累计完成施工管道1万公里，综合工作量都在60%到85%;国外在苏丹、利比亚、哈萨克斯坦等工程中实施EPC总承包，树立了中国石油管道品牌，企业正大踏步走向国际市场纵身领域拓展。市场开发合同额由2000年的45亿元增加到130亿元，增长近3倍，连续两年超过100亿元。特别是加快“走出去”步伐，国际市场合同额由2001年的400万美元增加到3.5亿美元，增长了87倍。2003年国际市场合同额首次达到总合同额的二分之一。

　　科技创新连续5年取得巨大成就。以引领行业技术进步为目标，走自主创新和消化吸收之路，投入科研经费1.38亿元，开展科研和技术攻关329项，有12项获国家、省(部)级成果奖，获国家专利61项，国家级工法7项，认定专有技术65项，创造63项中国企业新纪录，连续两年名列全国之首。为西气东输等重点工程解决79项重大科研课题，创造了水网、山地、黄土塬、沙漠、戈壁等各种地貌和复杂环境下的施工工艺和工法，发挥了科技第一生产力的作用，扩大了管道局的比较优势。科技创新带来的直接经济效益达11亿元。

　　职工生活质量连续5年发生显著变化。这是职工群众得到实惠最多的5年。职工收入平均年增长率都在20%以上。相继解决了中宁、沟帮子、大庆林源偏远小区搬迁等历史上想解决而没有解决的“三难”问题。以小康为目标，对包括管道一二三公司，东北、西北、廊坊等基地的生活老区进行改造，健全功能、美化环境、改善居住条件，职工生活质量总体上跃上了新的台阶。

　　企业知名度连续5年有新的提高。这是管道局影响力日益扩大的5年。管道局荣获全国“五一劳动奖状”殊荣，连续荣获“全国用户满意企业”称号，“中国石油管道”品牌在企业的跨越式发展中诞生，赢得了高度赞誉和认可，并形成了巨大的无形资产。CPPE(管道工程有限责任公司)作为管道局的龙头企业入围国家设计企业百强，排名26位;入围全球管道承包商200强，排名172位。“中国石油管道”品牌的知名度、信誉度飙升。继2003年之后，去年管道局又获28项中国企业新纪录，再次名列全国企业之首。忠武管道设计与“神舟五号”载人飞船齐名，荣获全国十大创新称号。现在的管道职工，一扫重组时的阴霾，无论走到哪里都充满着自豪感、荣誉感。

　　重 塑 企 业

　　——消化改革成本，增大改革收益

　　受命于危难之际，苏士峰和领导班子的其他同志毅然启动了异常艰难而又影响深远的企业重塑工程。对国企顽症下猛药、用重典，向计划经济体制积弊发起持续冲击。迅速消化石油重组的改革成本，不断增大企业的改革收益。

　　中国石油企业重组后，摆在管道局领导班子面前的的确是一份令人夜不能寐的报告：人员多、负担重、盈利能力弱。主营业务不突出，生产经营性资产只占全局总资产的16.8%，冗员1万多人，主要分布在各单位的后方基地，占职工总数的三分之一。作为肩负全局生存与发展重任的管道设计施工单位，设备新度系数比国家提出的最低标准还要低。国内建筑安装施工能力过剩，竞争十分激烈。

　　受命于危难之际，苏士峰和领导班子的其他同志毅然启动了异常艰难而又影响深远的企业重塑工程。对国企顽症下猛药、用重典，向计划经济体制积弊发起持续冲击。迅速消化石油重组的改革成本，不断增大企业的改革收益。

　　建立起总分公司新体制，实现由行政组织向市场竞争主体的转变。原来的局总部主要承担管理企业的职能，具有较为典型的计划经济体制特征。重组后，管道局参照世界知名企业的先进管理体制和组织模式，迅速建立起以局本部为轴心、局市场部和管道工程有限公司为龙头、各分公司为拳头的市场开发体系。2002年以来，在取得化工石油工程施工总承包特级资质的基础上，着手建立总分公司的新体制，使局本部的市场行为能力大大增强。2003年，又对局本部的机构和职能进行了调整，加强了招投标、信息、法律、合同、QHSE等支持保障系统，使局本部成为市场开发中心、利润中心和决策中心。实现了由行政组织向市场竞争主体的历史性转变。

　　解体“大而全，小而全”，为闯市场的主力部队卸载。30多年来，管道局形成了庞大的 “大而全、小而全”的摊子。为了企业的再生，重组后管道局把改革利刃直指这一痼疾，重点对后勤服务系统进行再造。管道局廊坊基地物业总公司由原来的物业管理处、动力公司等5家单位合并而成，其费用支出比合并前下降了54%。改革后，全局生活后勤及社会服务每年费用支出减少了1.1亿元。为了进一步减轻闯市场主力部队的负担，管道局对所属管道施工骨干企业进行主辅分离，将辅助生产、多元开发以及后勤服务整体剥离、彻底分开，从而使施工骨干企业能够卸掉包袱、轻装上阵，进一步增强了市场竞争能力。

　　减少管理层次，缩短管理链条，优化产业、组织和队伍结构。5年来，管道局已经完成10个单位的整体带资分流改革，成建制地将其从管道局有序分离出去，盘活存量资产1.2亿元;撤销了原有的2个副局级建制，撤并了29个处级单位。主营业务一线职工比例增加了38%;兼营业务、后勤服务职工比例分别下降了5.4和18个百分点。

　　2004年，企业改革继续稳步推进，又取得了非常显著的成效： CPPE与大港油田工程公司实现了跨企业重组合并，新的CPPE诞生。重组后的CPPE如虎添翼、优势明显，不仅拥有管道和储罐设计咨询业务的资质和业绩，而且增添了海洋管道、地下储气库、油田地面建设的资质和业绩，为CPPE的壮大和发展提供了更加广阔的空间。

　　虚、肿是国有企业的顽症。重组前近20年没有解决，在重组后得到了根本性解决。

　　再造企业肌体，以国际标准提升核心业务竞争能力。管道局决策者看到，世界知名企业、百年老店，莫不以强大的核心业务竞争能力为根基。为此，管道局确立了做大做强设计施工、做专做精油气储运技术服务主营业务的发展思路。5年来，共投资11.53亿元用于加快主业发展。瞄准世界先进水平，重点引进各类先进施工装备2000多台(套)，使施工主业的总资产在5年内翻了一番，主要施工设备新度系数由2000年的0.26提高到0.72。全局的经营性资产也从16.8%上升到57%。企业的核心业务竞争能力明显增强。

　　仅仅用了不到5年的时间，企业就把重组时体弱多病的帽子“扔到了太平洋”，如今可以与国内外大公司比高低，论伯仲，共经纬。

　　王 牌 之 军

　　——不拿第一就是败，扬威国际才算赢

　　石油重组之初作为中国惟一以管道设计、施工、油气储运技术服务为主营业务的国有特大型企业，管道局一方面背负着近20年以来设计施工单位整体年年亏损的历史，一方面又要面对国内工程建设市场竞争不规范、日趋白热化的现实。

　　石油重组之初作为中国惟一以管道设计、施工、油气储运技术服务为主营业务的国有特大型企业，管道局一方面背负着近20年以来设计施工单位整体年年亏损的历史，一方面又要面对国内工程建设市场竞争不规范、日趋白热化的现实。

　　重组后，基于对国企责任的认识，管道局不仅感悟到有诚信者得市场、得市场者得天下，而且在十分困难的情况下响亮提出：国企的职责不仅仅是开拓国内市场，更重要的是能够建设国内市场，抢占国际市场。5年来，管道局抓住历史机遇，努力建设国内市场。西气东输检验了管道局的诚信、实力、胆略和责任意识。2002年7月4 日，在北京人民大会堂举行的西气东输开工仪式上，管道局局长、党委书记苏士峰作为惟一的参建单位代表向党中央、国务院，向全国人民做出郑重承诺：把西气东输建设成世界一流工程。

　　在西气东输这一举世瞩目的宏大工程施工中，前线将士喊出并实践着“人生能有几回搏，西气东输不搏算白活”的豪迈誓言。他们克服工期紧、地质条件复杂、风险大等困难，昼夜奋战、科学组织施工，不断创造出中国管道建设新的纪录，连续2092道焊口无返修，一次合格率100%;创造出全自动焊机单机日焊接149道口，一次合格率100%的全线最高纪录。受到中国石油集团公司和中油股份公司称赞，被誉为特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的铁军。

　　5年来，管道局始终按照国际惯例和市场规则运作，坚持友好合作、不树敌的经营原则，靠不断创出的我国长输管道工程建设的新纪录，成为各大管道建设工程的排头兵;以不拿第一就是败，扬威国际才算赢的气概，重振管道建设国家队、主力军、王牌军雄风，展示出管道局在闯市场中的高层次、高起点，为国企与市场的关系增添了新的注解。

　　用核心竞争优势扩展市场

　　把每一项工程都建成精品工程，是管道局的承诺，也是管道局开拓市场的核心竞争优势。2002年开始管道局连续被中国质量协会评为“全国用户满意企业”。2003年、2004年被中国建筑业协会评为“全国建筑工程质量管理优秀企业”。

　　不论是大工程还是小工程，都做到精益求精，体现出为业主、为国家高度负责的精神。2000年，管道局第一次在黑龙江省中标承揽了300公里光缆铺设和36个机站安装工程。在施工中严格把关，坚持质量上的高标准，确保工程优良率100%，赢得了甲方的充分信任。2001年年初，又在黑龙江省通信工程投标中，中标签订了2130公里光缆铺设、450个开关柜安装、分机安装和铁塔加工合同。

　　小工程就是大工程，小市场就是大市场。管道局曾揽到一个很“瘦”的工程，上线职工一个多月没有发一分钱，吃饭要自己掏腰包，却没有一个人提钱的事，没有物质刺激，活却干得漂漂亮亮。职工的积极性从哪里来，他们的回答是：不因小活丢信誉，没有市场企业就无法生存，职工就没有饭碗;干好小活才能有大活，干好国内的活才能有机会干国外的活。

　　管道局的核心竞争优势更主要的还体现在职工素质上：在陕京二线，管道职工纪律严明、作风严谨，尽显文明之师风采。管道职工爱民助民，为老百姓挖蓄水池，舍身救落水老人，多留一棵果树、少毁一块农田的精神风范，感动了沿线的父老乡亲，人们称管道队伍是正规军;在哈萨克斯坦，已是北风呼啸、大雪纷飞、零下30几度的寒冬季节，管道局的职工仍然坚持施工，业主们看了都为之动容，用局长助理的话讲，“管道局真正揭开了历史上最悲壮的一页。”为了中国管道的荣誉，管道局的职工什么都舍得;在苏丹、利比亚，职工们冒着撒哈拉沙漠四五十度的高温酷暑，忍受着热带雨林的蚊虫叮咬，甚至冒着随时可能被反政府武装流弹击中的生命危险，趴在地上一寸一寸地焊管子，其中的艰辛不身临其境是难以想象的。

　　用核心技术优势开拓市场

　　在一项输水管线工程建设投标中，参与竞标的有40多家施工企业。在分析情况后，管道局决定以自身的技术优势，特意选择包括有两处河流、海滩穿越的难点施工段作为投标对象，结果一举中标。当时一位甲方领导说：“像这样的大难度工程，在招标中想照顾关系都不行，只有让你们这样的专业队伍来干企业才放心。” 西气东输工程是迄今为止我国管道建设中口径最大、线路最长、技术要求最高、施工难度最大的工程。而管道局承担的则是工程中难度最大的地段。在27、25标段的江南水网地区，河流池塘纵横、潮湿泥泞，给整个施工作业带来了极大困难，是整个西气东输工程建设中最艰难的地段。管道局在施工中坚持创新，发明创造了浮筒运管、小型钢架桥等多种适合水网施工的工艺技术，不仅战胜了水网的阻碍，而且一路领先，施工进度和质量名列前茅。河流穿越是管道施工的“卡脖子”工程。2001年11月22日，管道局成功穿越淮河。这是国内第一次进行大口径(φ1016)、大重量(回拖总重量853吨)、长距离(1085米)穿越，创造了我国管道穿越史上的新纪录，也是世界管道穿越史上综合难度最大的穿越之一，被集团公司领导誉为“西气东输第一穿”。长江红花套1380米隧道盾构穿越工程施工胜利贯通，成功铸造了“中国石油第一盾”。

　　重组以来，管道局抓住国内管道建设快速发展的历史机遇，以国家队、主力军、王牌军的风范不断赢得新的市场，担当新的历史责任，在涩宁兰、兰成渝等国家重点管道建设工程均拿到80%以上的市场份额，并实现了对西气东输这一世纪大工程建设的全方位参与：承担了70%以上的综合工作量。承担了全线50%的主体安装，84%的江河穿越，60%的物资配送，50%的工程监理，63%的无损检测，80%的进口钢管防腐，100%的通信光缆敷设和部分钢管、弯头制造以及扫线试压等工作。管道局还承担了大部分工程的主体设计任务。

　　用企业整体竞争优势抢占国际市场

　　在国内行业市场上，管道局与各油建公司建立友好合作的伙伴关系，虽然企业力争拿到最大的市场份额，但不吃独食。在兰成渝工程投标中，尽管当时管道局仍有近三分之一的队伍没活干，苏士峰还是同意从中标的工程中让出100公里给其他单位。

　　在国内行业市场实施战略“退”让的同时，管道局做出了走出国门、大踏步进军国际市场的决策，制定了国际市场开发战略和市场开发方针。设立了8个海外办事处和项目部，先后开拓了苏丹、利比亚、哈萨克斯坦、伊拉克等国际市场。

　　有人说随着21世纪长卷的掀起，经济全球化的浪潮扑面而来。中国企业已经在“与狼共舞”。对此，苏士峰坦言：“我们的市场不仅局限在非洲、中亚、中东，而且要进入欧美市场;不但让世界管道承包商的老板们知道中国石油管道，更要让世界大石油公司的员工都知道中国石油管道。”

　　重组后，在取得化工石油工程施工总承包特级资质的基础上，管道局又拿到了对外经营贸易权，从而大大增强了企业开拓国际市场的能力。2003年国际市场的收入已经超过总收入的三分之一。目前，管道局国际、国内的市场开发均已步入良性循环。2004年，组织投标国内项目290个，中标197个，中标率达68%;组织投标国际项目16个，中标12个，中标率达85%。实现合同额130亿元，比上一年度增加28亿元。

　　中 国 信 誉

　　——一块红绸布的故事

　　作为历史的纪念，这块红绸布承载着管道人开拓国际市场的艰辛与辉煌，记录了管道局赢得的尊严和荣誉;它向世人昭示，无论多大的困难，都阻挡不住管道局建设世界驰名品牌的步伐。

　　红绸布的故事，发生在利比亚工程中。

　　2002年12月10日，利比亚工程开工典礼仪式在利比亚海滨城市美丽塔举行，参加典礼仪式的有我国驻利比亚大使，有利比亚国家石油公司、政府部门的官员、代表，有项目业主阿吉普公司、意大利咨询监理公司的代表，还有各大石油公司的代表，几百人，热烈、隆重。苏士峰局长与中国驻利比亚大使罗兴武、利比亚国家石油公司主席、阿吉普公司主席、监理公司项目主任一道，剪开了象征开工的红色绸布。当时谁也没有注意到，业主公司的项目主任保佐悄悄的剪下了一块红绸布揣在了口袋里。

　　在当晚举行的开工宴会上，正当大家举杯庆贺的时候，保佐突然拿出了那块红绸布，非常仔细的把它平铺到桌子上，拿出笔用英文在上面写上了“2004年5月16日见”。当时大家都很奇怪，不知道保佐要作什么，全停下来看着他。只见保佐拿起红绸布走到苏士峰面前笑呵呵地说：“苏先生，你一直说有信心能按时完工，现在你敢不敢做个书面保证，在这上面签个字啊?”保佐这一举动，让所有的嘉宾都为之一怔，所有人的目光都聚到了苏士峰身上。

　　利比亚的这项工程是块难啃的硬骨头，好多公司望而却步：第一，岩石地段的管沟开挖，管线85%以上是岩石地段，需要爆破作业，消耗炸药要2000多吨。当时许多外国公司断言“中国公司将要被岩石征服”;第二，钢管运输，全线要运钢管11000多车次，运输距离最近是400公里，最远的要1000多公里，总距离相当于绕地球410多圈。在这运管子那是没有路可走的，走的是撒哈拉大沙漠，走的是戈壁荒滩，遍地是砾石，随时都有扎破车胎的可能;第三，工期要求又非常紧。原定工期26个月，签合同时，业主又给压缩了3个月。以前在利比亚所有的大型国际招标项目中，没有一个外国公司是能够按期完工的。保佐一直担心管道局是否能够按期完工。以前，他多次想说服苏士峰将工程分包给其他公司，都被婉言谢绝了。

　　面对保佐的突然“袭击”，苏士峰微微的一笑，拿过笔，在红绸布上稳稳的、毅然的签上了苏士峰三个大字，然后微笑着将笔还给了保佐。望着苏士峰局长自信的面孔，在场的中国人受到了鼓舞，鼓起了掌。

　　保佐，他接过笔，看了看苏士峰的签名，又走到了我们的大使面前：“大使先生，您为您们中国公司作个见证，也签个字吧!”保佐要求中国大使签字，就意味着工程能否按期完工，已不仅仅是企业的声誉，更是国家的信誉。只见大使接过笔，对保佐说：“我相信苏士峰局长、相信我们中国公司的实力，好，我来做个见证。”说着，在红绸布上签上了自己的名字。

　　保佐回去后，把这块红绸布镶嵌在一块精制玻璃镜框里，挂在了他办公室墙上最醒目的位置上。每个到工地来视察的外国人都会提到那块红绸布。这块红绸布深深地印在了中国管道人的心中，利比亚1200多名员工暗下决心，我们决不会让红绸布成为让外国人耻笑的话柄!经过一年多的顽强拼搏，外国公司认为完不成的一个个难点，被中国管道建设王牌军一个个攻克了，工程进度按照合同要求快速的向前推进。

　　2004年5月16日，苏士峰如期抵达利比亚，参加完工仪式。中国驻利比亚新任大使，利比亚石油公司主席，利比亚的政府官员，业主公司的主席、管理委员会成员，咨询监理公司的主任，国内外各大石油公司代表也都纷纷赶来参加完工仪式。非常遗憾的是，在来宾中没有见到保佐先生，他因为公务原因无法赶来。在仪式上，业主阿吉普天然气公司主席福瓦德感慨万千地说，“利比亚西部管道工程在非常困难的条件下按期完工，开创了外国公司在利比亚按期完工的先河，实在是一件值得兴奋的事情。当时我们将这项工程授予中国公司的时侯，外界许多人对能否按期完工表示担忧和怀疑，事实向外界证明我们选择中国公司没有错，这不仅是中国公司的成功，也是阿吉普公司的成功。现在，我要将开工仪式上签字的那块红绸布还给苏先生!”福瓦德郑重的将那块镶有精制玻璃镜框的红绸布交到苏士峰手中，苏士峰接过红绸布，把它高高的举过头顶。

　　这时全场响起了热烈的掌声，经久不息。接着，会场上回荡起苏士峰铿锵有力的声音：“红绸布上的签字就是承诺，承诺在中国就是军令状，它不仅给我，也给我们的员工带来了巨大的压力和动力。汗水能够洒在地中海，泪水不能落在地中海，凡是我们承诺的事情，无论遇到什么困难、多大的难题，我们都能够竭尽全力克服和战胜。今天，我们按期完成了这项工程，兑现了我们的承诺，这个红绸布将成为历史的纪念，它见证了中国石油工人的智慧和毅力，见证了中国公司有能力建设国际一流的管道工程。”

　　作为历史的纪念，这块红绸布承载着管道人开拓国际市场的艰辛与辉煌，记录了管道局赢得的尊严和荣誉;它向世人昭示，无论多大的困难，都阻挡不住管道局建设世界驰名品牌的步伐。

　　创 造 和 谐

　　——使职工需求与企业发展良性互动

　　管道局领导班子认为，树立科学发展观，一个重要的方面是要在企业内创造和谐，让企业发展的成果惠及到每一名职工和离退休老同志，使职工需求与企业的发展形成良性互动。

　　管道局领导班子认为，树立科学发展观，一个重要的方面是要在企业内创造和谐，让企业发展的成果惠及到每一名职工和离退休老同志，使职工需求与企业的发展形成良性互动。

　　局领导班子十分关心职工的生活，苏士峰来管道局上任后，到宁夏长庆公司基地现场办公，当他看到地处偏远的长庆基地萧条、荒凉的厂区环境和职工简陋的住宅小区时，他说，“我的心在流泪。”苏士峰立即返回廊坊基地，迅速召集相关单位的领导，全体到长庆公司现场办公。办公期间，苏士峰一项一项地询问，一项一项地抓落实，一个问题一个问题的解决。问题解决了，这个山东汉子最终也笑了。

　　在施工前线，流传着这样一个故事：一次，苏士峰来到西气东输东部一个标段检查工作，正好赶上节日。当他在食堂里看到刚做好的一锅红烧肉时，笑着对项目经理说：过节要吃红烧肉，平常更要吃。要想让职工把活干好，必须先把红烧肉做好。为了把这个“红烧肉”的真正内涵体现在施工现场，苏士峰经常深入一线工地察看民情，帮助基层解决实际困难或问题。根据职工的反映，仅西气东输管道工程的中部建设，他本人就踏线三次。苏士峰走到哪就把“红烧肉”带到哪。

　　在改革发展中，局领导班子十分关注弱势群体，对有偿解除劳动合同人员，尽可能多的创造和腾出岗位。在帮助3939人实现再就业的基础上，去年又帮助658名特困人员实现了再就业，就业率达到42%;企业再次捐助互助金100万元，发动机关同志献爱心捐助4万多元，为有困难的有偿解除劳动合同人员发放补贴和春节慰问品;对退岗家属工，按照有关政策发放了一次性的生活补偿。对其他弱势群体，通过开展送温暖、发放生活救助卡、节日慰问等活动，切实解决了这些人的生活困难。企业的各项工作都得到了广大职工、家属、离退休老同志和大部分有偿解除劳动合同人员的理解和支持。

　　管道局特别强调HSE管理，把施工现场安全工作作为重中之中抓实抓好。忠武输气管道，横跨川东鄂西崇山峻岭，纵贯两湖平原江湖水网，是我国管道建设史上的险难之最，并经过血吸虫疫区，项目部和各参战单位严格执行HSE标准，确保按期完工，没有发生一起伤亡事故，没有一人感染，受到集团公司领导的高度赞扬。哈萨克斯坦工程在没有冬季施工经验的情况下，按照业主的指令，在近零下30度的风雪中艰难施工，周密组织，科学管理，没有一人冻伤。

　　作为国企，管道局十分注意发挥好国有企业的政治优势。企业党建和思想政治工作不断取得新成效。仅2004年，管道局就荣获国家级先进集体奖64个，个人奖145个;省部级先进集体奖29个，个人奖254个。管道局工程有限公司等4个单位荣获全国“五一劳动奖状”，马骅等5名同志荣获全国“五一”劳动奖章，“管道铁人”张吉海被授予中央企业劳动模范，“杨庆机组”被授予全国青年文明号十年成就奖，杨庆、夏刚荣获全国青年岗位能手，刘玉英等3名同志荣获全国“三八”红旗手光荣称号。局工会被评为河北省“集体合同先进集体”。局团委被团中央授予“全国五四红旗团委”、“全国青年创新创效先进单位”。

　　战 略 制 胜

　　——打造百年伟业

　　管道局局长、党委书记苏士峰认为：国企追求的不应该是暂时的辉煌，更重要的是要能够打造百年老店，跳出企业兴衰周期律，为社会持续发展做出贡献。

　　管道局局长、党委书记苏士峰认为：国企追求的不应该是暂时的辉煌，更重要的是要能够打造百年老店，跳出企业兴衰周期律，为社会持续发展做出贡献。

　　5年来，苏士峰和领导班子的其他同志站高望远，牢牢把握管道局大发展的战略机遇期，超前谋划，实现战略制胜。

　　成立发展战略委员会，制定和实施品牌战略的方针，强化战略管理。去年伊始，苏士峰和领导班子的其他同志提出了企业未来发展的战略目标：建设世界驰名品牌中国石油管道——在国内代表国家先进水平，引导行业技术进步;跻身于世界300家知名管道承包商的前50强;打入欧美市场。为此，局定期召开局发展战略委员会会议，聘请知名咨询公司来局，进行了总分体制优化与流程再造咨询，对局本部全体员工进行现代管理和流程再造的系统培训，以提高企业层次和管理水平，提高员工的综合素质，提高各管理层面的执行力，为管道局向更高层次迈进奠定基础。

　　管道局已经通过了国家ISO9001质量体系和ISO14001、HSE、OSH“三标一体化”管理体系的认证审核，同时取得了英国UKAS质量认证，为管道局进入更广阔的国际市场取得了通行证。管道局积极参与国际资源与利益的分配，不仅搞EPC、PMC，而且培育和发展了高清晰度管道检测、数字管道、数字石油和为管道安全服务的现代通信等高附加值、高技术含量的产业，充分利用两种资源，开始逐步学习管理外国人和外国公司。

　　实施人才发展战略，丰富、壮大企业发展的智力资源。重组后，管道局就着手大力提升人力资本：组建了局级人才库，并专项开展对人才战略工程的课题研究，制定了一整套人才培养、选拔、引进、管理的政策和标准。实施了向高层次人才倾斜的激励政策，在人才密集的管道工程有限公司实行年薪制;对特级管道专家和管道专家，对优秀人才和专业技术(学术)带头人，每人每月给予特殊津贴， 并分别一次性给予万元以上的奖励。

　　按照“强素质、树品牌”的要求，仅2004年，全局就投入培训资金3300万元，举办各类培训班360多个，培训21700多人次，占在职总人数的114%。有3700名操作人员通过英语300句，有761名管理人员通过托福500分。选送37人参加卡尔加里大学工商管理硕士培训。选送150人到国内著名高校攻读管理、法律、商务等专业研究生。目前，全局考取项目经理资格证书的有461人，其中一级项目经理154人。具有国家注册建造师资格证书的有52人。拥有教授级职称的24人，高级职称1198人。拥有管道专家19名，专业技术带头人77名，集团公司级勘察设计大师12人，享受政府津贴2人。拥有关键技能带头人14名，高级技师48人，技师311人。拥有局级技术能手130人，集团公司技术能手11人，全国技术能手1人。8435人取得《职业资格证书》。

　　陈湘球是管道局自己培养出来的青年管道专家，是管道局30年来第一个走进美国高等学府攻读MBA的中国管道人。2004年3月10日上午，在管道局人事工作会议上，苏士峰亲自为被美国麻省理工学院录取攻读MBA的管道专家陈湘球颁发嘉奖令，亲手将10万元奖金交到陈湘球手上。此时的苏士峰比陈湘球还要高兴，因为他从陈湘球身上看到了管道局的未来和希望。

　　实施科技强企战略，加大科技创新力度，构建抢占技术制高点的新体系。苏士峰还看到，在激烈的市场竞争中，谁拥有行业的核心技术，谁就能拥有超值市场，就能赢得超额利润。5年来，管道局依靠科技不断提升核心技术竞争优势。围绕主营业务的发展，针对一些急需解决的关键技术、施工难点，不断加快科技创新和技术升级。目前正在建设国家重点实验室和管道科技园。自行研制的管道全位置自动外焊机、大口径管道坡口整形机、大口径管道气动对口器等施工装备技术性能指标达到或超过国外同类产品。管道局整体技术水平始终在行业内处于领先地位。在布达佩斯召开的世界管道承包商年会上，苏士峰作了西气东输工程技术与工艺学术报告，受到世界各国管道承包商的高度赞誉。管道局已经走上了科技型发展的“快车道”，科技创新不断闪现新的亮点。超声导波管道腐蚀与缺陷在线检测技术研究，完成了超声导波在720毫米管道上传输0.8米的国内突破性成果。这将成为与管道高清晰度漏磁内检测互为补充的又一高新技术。与英国AT公司合作开发的高清晰度漏磁检测器，设备组装及其牵拉试验场建设进展顺利，很快将投入使用。

　　实施“突出核心业务”战略，打造“四大王牌”，壮大“六个支柱”，加强“两个保障”。“四大王牌”，即：以管道工程咨询、勘察、设计为主营业务的管道工程有限公司，通过联合等手段实现规模扩大、业务延伸和能力扩张;以高清晰度检测为核心业务的管道技术公司，逐步形成技术垄断优势;以数字化管道服务为核心业务的管道通信公司，集中利用企业内部各类通信资源，不断扩大市场;以管道施工装备研发为核心业务的管道科学研究院，靠领先的科研能力和强大的研发能力，为扩大企业的比较优势持续做出贡献。“六个支柱”，即管道一、二、三、四公司，管道穿越公司、管道防腐公司。六大公司拥有国内最强的管道和储罐安装、定向钻、盾构穿越等施工技术与能力，承担着支撑企业发展的重任。加强“两个保障”就是要加强物资装备总公司和中油管道建设公司的保障作用。

　　在抓好主业做大做强的同时，为管道局的长远可持续快速发展大计，苏士峰与局领导班子的其他同志果断决策，积极发展城市燃气这一战略接替及互补产业。2000年以来，管道局先后投资开发了西宁、天津等13个城市燃气项目。2003年后，进一步加大了城市燃气项目的开发力度。去年，本着“控股和主导经营权”的原则，组建了中石天然气管道燃气投资有限公司。

　　加强战略合作，强力推进开放。为了寻求市场中的强强联合，实现互利双赢，应对经济全球化后来自世界大公司的不平等竞争，放大国有企业效用，2003年，管道局与中海油高层领导就建立战略伙伴关系达成了意向。5年来，管道局始终秉承“诚信、卓越、创新”的企业宗旨，实施“得道多助、不树敌”的竞争策略，建一项工程、交一方朋友、树一座丰碑，以企业在国内外重大工程中的卓越表现、非凡业绩和强大实力赢得了国内外同行的普遍认可，也得到了尊敬和赞誉，主动与管道局建立战略合作伙伴关系、结成战略联盟的国内外知名公司已达数十家之多。

　　强化战略管理，加强战略合作，寻求战略制胜，使管道局的经营主业不断实现新的战略延伸：一是向国外上游市场延伸，采取合作形式参与国外油田地面工程建设;二是向海洋延伸，开展海上项目合作，购置装备，储备人才，建立中国石油管道第一支“海军”。

　　5年来，管道局依靠上下求索的精神，追求责任增量的勇气，从业内市场到国内市场，再到国际市场，在市场的烈火中炼造了一块响当当的、正在走向世界驰名中国石油管道品牌。作为国有大型企业的管道局，承担对国家经济、政治、社会的责任能力有了质的提高，履行责任的业绩受到广泛赞誉，2004年，管道局被中国企业联合会、中国企业家协会评为2004年度最具影响力企业，管道局局长、党委书记苏士峰被评为2004年度最受关注企业家。