38岁的周海江堪称少帅。

　　1988年，22岁的他从河海大学停薪留职来到无锡港下乡大湖针织制衣厂，引起社会轰动。17年后，昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰——红豆集团。中国服装协会最新排名显示，红豆集团以60多亿元的销售收入居国内服装企业亚军。而作为红豆发展中坚力量的周海江，日前在50名董事参加的总裁“海选”中不负众望，以49票成为红豆集团新一任总裁，从父亲周耀庭手中接过“帅印”。

　　红豆虽然生南国，但我们要做超越的采撷者，将它播撒得更远。

　　接种“红豆”

　　“我不认为自己是企业的第二代人物，在红豆22年的发展历史中，我参与了17年，应该归类于创业者吧。”

　　“1983年父亲接手厂子时，工厂基本上停产。厂子的信誉不好，父亲写了一张个人的担保书给银行，银行给了6500元，刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多，就找到一家不欠钱的染色厂，染完以后刚把布装到船上，对方的财务就追出来。说染色费没有付，把布全搬回去了。当工人看到船空着回来，一片绝望。父亲发动大家把库存的卖出去，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，他自己也同工人一样，挑着上百斤的内衣走村串巷……”

　　从深圳大学经济管理系毕业后不到一年，我就辞职进入红豆，成了厂里第一名大学生。当时乡镇企业并不受重视，亲戚朋友都对我的选择极为不解，但是我觉得乡镇企业有很大发展潜力，前景不可估量，只是缺乏必要的科学管理，在这里应该可以发挥自己的特长，特别是能在我父亲的手下做事，我觉得能学到很多东西。

　　从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……进入决策层后，我开始率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度上的关键作用。

　　要走出家族化

　　在很多旁观者看来，红豆也是个家族化企业。企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大。在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。对于家族化，我觉得：等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。

　　红豆集团有十大子公司、10多家工厂，有800多个股东，其中许多高级管理人员都拥有企业的股份。每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。形成管理层能者上、庸者下的机制。财聚人散，财散人聚。这个厂现在不是我一个人也不是我们家族的，而是我们企业员工大家的。

　　要做超越的采撷者

　　红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。

　　在国家加强宏观调控的背景下，我反思红豆的过去，看到了发展的机遇。提出：集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。

　　我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作，不仅要做他们的供货企业，还要让他们来投资参股，以拉住这些大客商、获得国际大市场。从发展领域看，我们以往总盯在生产产品的经营模式上，而今要更多地介入服务领域。

　　实际上，我们近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地150多家企业，使它们成为红豆的“园外工厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。

　　红豆虽然生南国，但我们要做超越的采撷者，将它播撒得更远。